策略流程与人员流程

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1、策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的棊木冃标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何」执行的各项问题，投注授多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未來十年的预估数字。策略的实质兴细节必须來H兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目

2、标。在制定策略时，领导人必须H问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，乂该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体金业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问：计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否冇能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而冇所修正？为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起來:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没冇，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项

3、具体细节必须与营运计划衔接起來，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。『如何J执行才是重点如果一项策略不重视『如何」执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾冇过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗(MichaelArmstrong)出任该公司执彳亍长时，公司主要的获利來源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占•比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没冇瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与冇线业者，认为这两者会冇较强劲的成氏潜力。阿姆斯特朗因应

4、这种情势，拟定了一项新策略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务:透过电话或因特网提供长途与木地的语音与数据服务:透过宽频提供多媒体服务•要提供这些服务，公司势必得直接接触客门，但是客八资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好儿项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构,甚至购买有线业音。阿姆斯特朗所拟泄的策略有四人基本要素：(1)收购有线业者，以期能与客八有总接的实质接触：(2)提供客户整套服务，在他们的通讯支出小抢占此对手更高的比例；（3）采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的少；（4）根据一

5、九九六年通过的电信法所执行的各项管制扌音施，应nJ防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项策略看來头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地：二00—年十二月，公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司（Comcast）对股权部分支付四百四十亿美元，再加上承担二百五十亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到十八美元。究竟出了什么问题？为确保这项策略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上

6、。公司宽频业务的主力，是收购的TCT与MediaOne这两家形象良好的冇线业者，再加上一些既冇的业务。购买冇线业者的交易所费不贾，而同时间，长途费率的卜•跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,iflj.n.公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，讣公司儿乎腹背受敌:一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。美国电话电

7、报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责冇线业务，却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金（CalPERs）与教师退休基金（TIAA-CREF）对公司宽频业务的执行表达不满时，股价乂承受另一•次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节，因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实，也没有为假设一旦不成立的状况，预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上-•争高下。占以往独占时期以來，公司文化并未有太人改变，因此无法快速有效地执行，以致于贻误计划的迅速推动。策略的基本要素