【精品】EVA管理体系建设

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1、EVA管理体系建设铭远咨询公司受国内某航空集团公司委托，负责为该集团公司引进EV.A价值管理体系。EVA管理体系强调一切以价值创造为核心的管理理念，9传统管理理念相比EVA价值管理体系强调基于贞权利一致的授权管理，强调发挥屮层和基层的积极性，使得不同管理层级净冇与自身经营相适应的经营决策权。该集团产生引进EVA管理体系的需求，源至丁-该行业所处的发展阶段和该公司的发展策略决定，卜•面我们先介绍•下该行业特征和该公司的情况开始，然后介绍EVA管理体系的基木情况，以及在该集团公司的实施情况。项目背景从90年代以来，我国航空业一直处在高速发展期首先，从90年代起，屮国民航运输业在客

2、运和货邮运输两方面都呈现儿何式的增长速度，其次，中国的航空运输业的坍长率也高于全球其他地区，从2003年的情况來看，尽管小国经历了“非典”事件，但我国的航空玄运和货运所取得的增长率都遥遥领先于世界其它地区，成为世界航空运输业的•只独秀。19?期踽谜泌张（197極mao®rTff/7//r.F_r-kp.八-r-.r-.r-叫K叫人2002年国内航空公司重组后，形成了寡头竞争的格局2002年国内三人航空公司分別山据了航空货运和客运市场84%和79%的分额，处于绝对主导地位。国内航空公司的EVA表现普遍不佳EVA整体农现普遍不理想，资木回报率低J：资木成木，这种状况随着增长的放

3、缓，国外资木的进入,等外部环境的变化，其发展模式必然要从资木扩张型，向集约型转化，各航空公诃将更多的关注经郴效益的提升.以应対外部环境的变化2002年中BUK勿上y妙HhMHl(NOMD4EWWLM•ftkaa*(ROE)MitT**<*-*(*•{UUUEAMmxfeX,CROC?b同样，委托公司在迅速扩张的同时，提升经营效率成为该集团管理层关注的重点，因此，决定引进EVA的价值管理理念委托此次咨询项H的航空集团.在整个90年代的战略机遇期，制豪了迅速扩张的策略，平均以将近40%的年增长率实现快速的扩张，经过十年时间，从一家单一的航运公司，发展成为涉及航运、机场、酒店、旅游

4、、商业、金融等行业的人型集团公司，总资产超过300亿。尽管其航运业务净营业利润，在1998到2002任年间，有了数倍的增长，但是快速的资本规模扩张捉出了更码的投资回报要求，急需快速捉升经营效率。EVA基本概念EVA(EconomicValueAdded),简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA二税后净营业利润一资木成木。EVA是一种新型的公司业绩衡量指标,它克服了传统上的两个缺陷,首先,传统指标的计算没有扣除股木资木的成木，导致成木的汁算不完全，因此无法判公创为股东创造的价值的准确教虽；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会

5、计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分夫真。因此，EVA能够比较進确地反映了公司在淀时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。H前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48%。EVA的4M管理体系业绩衡量管理决策考核激励经营理念Measurement/Management/Motivation/Mindset•»«««*««姑EVA+«M4r管昨系“程•em美盒■-H#«rEVA的4M管理体系，是以价值管理为核心经营理念，通过业绩衡竝来判断谁在创造价值，谁在破坏价值，哪里有改进的可能，然后通过管理决策来决定

6、哪些业务要取舍，哪些业务要大力发展，应该在什么地方改进，采用何种管控方式，最后通过绩效考核和EVA奖金库来实现激励。价值管理是EVA管理体系的核心思想，在整个EVA管理体系导入中，整个经营理念需要进行转化和调整，需要从单纯追求规模扩张、销售收入，转变到追求EVA的増＜。因此，需要从管理体制和管理办法上进行调整，以实现以价值管理为核心的经营理念。业绩衡量业绩衡量的H的是实现整个集团利益的一致性、同向化，使得集团公司的战略H标的实现，因此，它包含两个方面的内容：首先，理清集团各业务板块Z间的价值创造关系，对于牵涉到的转移定价和成木分摊进行清晰的界定,弄淸价值创造关系，确定价值创造

7、的责任机制，以此确定公司的资源配置和管控方式。其次，在同-业务板块内部，也需要对各业务的价值创造关系进行界定，明确其责任机制，确定资源配置和管控方式。整个业绩衡量体系的建立，包括以下二个步骤：E"中心的划分、EVA中心的计算和关键EVA驱动的确定。*I^-EVA屮心即瞬EVAt

8、算话比寻找.EVASL^b/关昏专检桶林樓ISO就1.针对集团公司不同层级设计不同的EVA中心EVA价值中心的定义：首先是一个实体权责中心，是一个权责中心，能够对价值创造负责；其次，具有独立财务衡量，其创造的价值是可以衡量的；