浅析eva导向的价值管理体系

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1、浅析EVA导向的价值管理体系摘要：EVA(经济增加值)正在成为衡量中央企业经营业绩的指标，解决了原有指标的重大缺陷，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。　　关键字：EVA资本成本价值管理体系　　　　在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。　　EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值

2、，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-系统：评价系统（Measurement）、管理系统（Management）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindset）。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。　　1、M1——业绩考核（Me

3、asurement）。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略

4、，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。　　2、M2——管理系统（Management）。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。　　3、M3——激励制度（Motivation）　　①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股

5、东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。　　②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%×EVA）+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用

6、这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中：y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。　　4．M4——理念系统（Minds

7、et）。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。　　2010年1月，国资委发布了最新

8、修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业