生产部组织结构调整17

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1、生产设备部组织与岗位分析改进方案1.生产设备部现状(1)组织结构图上级组织副总经理办公室本级组织图生产设备部组织结构现状(2)岗位结构图图生产设备部岗位结构现状2.生产设备部组织与岗位存在问题分析（1）从组织结构的角度看，生产部门组织机构不健全，设置不合理工艺主任管理职能不明确，工艺室没有充分发挥应有的作用。工艺室级别设置较低，与班组长并列，不利于对班组的管理，无法对生产制作进行有效指导和监督；公司对工艺室的要求不到位，比如工时测算职能，公司没有要求工艺室测算和监督工时。生产设备部没有设置专职生产统计员岗位。生产耗材、工作数量、质量等的详细统计工作没有系统开展，该职能的缺失不利于降低

2、生产成本和提高生产效率。班组长设置过多过细，目前有11个生产性班组，大的总装组有40多人，而比如涂装班、弯管班只有1或2个人，也设为一个班组，不尽科学合理。车间主任岗位职责不明晰，没有能够充分发挥生产管理的职能。管理幅度过大，班组间信息沟通困难，难以进行有效的调度协调，管理职能流于形式。（2）从具体岗位情况看，存在岗位名称与工作内容不匹配。如生产助理最主要的职责应该是编制生产作业计划、沟通相关部门、统计生产数据等，然而现在对于该岗位的要求主要是负责一些翻译工作和资料、档案的整理和收发，并不能充分发挥生产助理应有的作用。焊接责任工程师集多岗位于一身，不利于管理，也不利于人才的培养。（3

3、）从工作流程角度看，耗材仓库由机修组管理，自己入库、自己领用，不符合进出分开的原则，不利于公司对仓库的管理。（4）从员工激励角度看，员工缺乏晋升通道，前景不明，努力方向模糊，不利于员工技能提升和积极性调动。（5）从岗位价值贡献角度看，所有工人岗位都是一样，缺乏成就感和荣誉感。2.生产设备部组织与岗位改进建议（1）设立工艺室，增加工艺室主任、副主任两个岗位，明确工艺室职责，强化工艺重要性,充分发挥工艺室职能。（2）设置2个车间主任，按照工序和总装要求，由2个车间主任分管11个班组，一方面可以形成良好的竞争激励车间主任职能的有效发挥：另一方面，可以加强前道工序和后道后序不同班组之间的工作

4、协调，更有利于工作的开展。（3）撤销生产助理岗位，合并为统计员岗位，增设统计主管岗位。（4）根据需要将耗材、劳保仓库管理员由统计主管直接管理，保管和领用分开。当前，耗材、劳保仓库由机修组进行管理，集入库、出库、检查、盘点、保管职能于一身，不利于仓库的有效的管理。通过将耗材、劳保管理员划归给统计主管直接管理，把产品的保管和领用分开，一方面可以确保仓库物料账目与实物一致，另一方面便于对耗材、劳保等生产资源进行统计和分析，从而加强对于耗材、劳保消耗量进行有效的控制，降低成本。（5）增加焊接实验员的岗位。现在的焊接实验室由焊接责任工程师兼管，并无专人负责。通过增加焊接实验员的岗位，一方而可以

5、对于焊接实验室内的试件、设备等进行有效的管理,另一方面也可以加强对于焊工技能的培训，对焊缝质量进行监替，提髙焊工焊接水平和产品焊接质量。（6）撤销涂装组组长的岗位。涂装组当前只包括一个涂装工，即涂装组组长，不仅较其他班组人少，工种专业性不是很强，而且也不需要其安排班组内的具体作业计划，故建议撤销涂装组组长的岗位。（7）建立员工岗位评级办法，技工分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个级别，明确工人晋升通道。（8）进行岗位评估，明确岗位价值，为薪酬体系的建立和绩效管理提供依据。2.生产设备部组织与岗位结构改进图（1）岗位结构图图生产设备部岗位结构图