浅谈计划运营管理和绩效管理

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1、浅谈计划运营管理和绩效管理房地产项H开发的“投资规模大，周期长，并行运作多、内外部协作要求高”等特点，决定了计划管理的重要性。然而，由于计划运营管理与绩效管理脱节，考核机制不健全，管理不到位，计划运营管理“落地难”成为房地产企业最“头痛”的问题那么如何解决这一“头痛”的问题呢，很多房企尝试计划运营管理与绩效“绑定”，过程屮通过会议管理、成果管理策划、即时奖惩机制等方法，实施、跟踪、考核和持续改进进而达到经营目标的实现。那么大多数房企计划运营管理和绩效管理现状如何呢?一、计划管理粗放：各级计划没有形成固定格式和模版，编制和调整随意，完成标准不明确，计划缺失严肃性和

2、权威性，计划编制和执行脱节形成了“两张皮”现象；二、运营管理薄弱：没有系统策划项目开发关键会议召开的时机，会议决策者、参与者、会议议程及提交会议评审的成果，会议“泛滥”且“议而不决冬项H开发中积累的成果虽多，但沉淀在员工手中，没有上升到公司层级形成员工“共享”的关键性成果；三、绩效管理流于形式：考核数据难于收集，考核标准不明确，考核结果主观影响因素较多，导致考核结果不客观，考核结杲的运用不公平。绩效考核变成了“弃Z可惜、食Z无味”的“鸡肋”。如何解决或者说改善这一现状呢？计划运营管理体系直接关联公司经营冃标，因此计划运营管理的优劣也直接反应了企业运营的优劣。如何

3、将计划与绩效“捆绑”，利用两者的有效联动，让计划运营管理成为绩效管理的基础，反之，又通过绩效管理不断完善计划运营管理，推动计划运营廿标的达成，从而保障公司经营H标的实现。总的来说，应该从以下几方面逐步建立、实施、优化和调整：一、逐步建立系统规范的计划运营管理和绩效管理平台，使计划运营的落实有保障，绩效管理有导向。二、计划标准模版和考核标准的使用和提取。这里的计划包括年度经营计划（财务指标、项目计划指标明确）、项目开发三级计划架构，即项目关键节点计划（从中提収项目关键节点计划中各部门考核指标）、总体控制计划（从屮提取项冃关键节点计划屮各部门考核指标）和齐专项工作计

4、划（从屮提取各岗位考核指标），形成以典型项日为代表项目计划模版。三、月度计划及月度总结管理精细化要求，对“月度工作计划和总结”进行管理是非常有效的绩效管理的方式之一。（1）工作内容和冃标根据实际丁作内容并依据岗位职责明确达成标准及要求；（2）工作内容和对应的目标是可以衡量的，且要有明确的时间限定；（3）口标要具体，对应工作的“成绩和表现”要有明确的结果，并有可供审核的依据；（4）工作内容和对应的日标是可达成的。如某项工作是持续性的，应根据月份将丁作划分成若干个阶段或组成部分，并设置相应阶段完成目标和时限；（5）对当月计划工作如因客观因素限制未完成的，要做出解释，

5、说明理由。（6）保证计划和总结内容的一致性，区分出计划内和计划外工作，对不属T作职责范围内丁作，但参与或协助完成的T作要明确主。（7）部门丄作计划要和个人计划保持一致和匀衡，对部门工作任务的分解要对应关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确的界定；四、通过关键成果的梳理，加快公司管理经验沉淀和积累，初步形成公司的管理知识平台；五、通过会议召开的标准化，系统策划项目开发关键会议，明确会议质量和时间考核维度，解决会议“泛滥”和“谈而不决”的问题。会议按经营管理类会议、项H运营决策类会议、非公司层面的其他会议，按分类分级管理，关注部门与部门之间的沟通、协调

6、问题的落实。而项Fl运营决策会议是否有效召开直接影响项H进度和质量，故应该将此类会议决议执行结果做为重点考核对象，加大奖惩力度。六、将关键节点计划和重点工作任务、关键会议、关键成果整合利用到项冃总体控制计划屮，实现项冃管理的有效联动。七、变被动考核为主动管理，不定时跟进计划实施情况，及时发现并反映问题，在明确岗位职责的前提下，有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为的协调性、配合性等进行分析，对合作中不畅问题及时进行协调和解决。八、考核结果只能保证相对客观，考核结果的运用也不可能保证绝对公平，因此面对争议，应坚持推进，公司利益高于个人利益，公司只有

7、创造了价值才能突显个人存在的意义。通过绩效驱动的计划运营管理，才能真正把绩效管理落实到实处。必须垂视计划组织实施的过程和结果的融合，在实施绩效考核的过程中适时推动企业变革和发展。