神龙公司焊接制造业务外包质量控制

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1、神龙公司焊接制造业务外包质量控制2神龙公司焊接业务外包特点与流程2.1神龙公司简介2.1.1公司概况神龙汽车有限公司成立于1992年5月18日，总部位于湖北武汉，是中国东风汽车公司与法国标致雪铁龙集团合资兴建的大型轿车生产经营企业；分别在武汉、襄樊建立了武汉一厂、武汉二厂、襄樊工厂，未来两年将建立武汉三厂。目前，神龙公司拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌多种车型的系列产品。2008年3月第一工厂二期能力建设项目竣工，形成30万辆整车、40万台发动机的年生产能力，标志着神龙公司“一次规划、两期建设”的规划产能目标任务建设全而完

2、成。2009年11月年产15万辆生产能力的第二工厂建成投产，第一辆高档车东风雪铁龙C5下线，公司已经具备了年产45万辆整车生产能力。神龙公司实行“哑铃型”组织结构（见图2-1）,其中两个品牌商务部与技术研发中心比肩而立，形成了“两头强、中间精”，公共管理部门与零部件采购、质量控制、物流供应及生产制造部门进一步精干。图2-1神龙公司组织机构2A2公司战略体系和目标对于未来的发展，神龙公司雄心满怀，根据发展规划确定了永续发展战略体系,由晶牌战略、产品战略、质量领先战略等十大子战略共同构成（见图2-2）o未来五年，东风雪铁龙、东

3、风标致品牌至少每年各推出一款新车，动力总成全面更新，总体市场占有率达到7〜8%,同时在2013年左右推出新能源汽车。基于宏伟的发展蓝图，神龙公司的发展愿杲是一一成为最让人信赖的轿车企业：事业梦想是一追求品质口碑领先，追求科学稳健发展，追求人车社会和谐。供应商神龙永续发展战略体系经销商图2-2神龙公司永续发展战略体系2.2神龙公司焊接业务外包的必要性目前，屮国汽车市场经历2009年Z后已经步入“普及期”一一千人拥有车辆数量开始从20辆向100辆边进，一些国内专业机构预测这个阶段大约需要10-15年的时间，预计年增长速度在15

4、%左右，这些利好都预示着未来中国汽车市场可以保持持续稳定的增长态势。因此，国内汽车企业如何以更高的产品价值、更优的产品质量和更低廉的成本与竞争者相抗衡，以占领尽可能大的市场份额，日益成为这些汽车企业经营战略的核心，各种各样领先于竞争对手的竞争策略将成为汽车金业经营战略中竞相考虑的重点。当成本领先、差别化与专一化战略己经不再成为有效的竞争战略时，国内汽车厂商纷纷选择了如何将利益蛋糕做得更大、以合作求竞争的外包战略一一使合作双方都受益的战略思路，神龙公司正是在这种巨大的外部环境压9•?10力下和内部资源约束的条件下于2006年

5、开始选择了制造外包战略，其必要性体现在如下三个方面：1）有助于企业整合资源神龙公司在2007年出台的《汽车产品制造工序外委控制程序》中明确提出：因制造能力不足或降成本等英它原因导致，原来由神龙公司负责的零件或总成的工序部分或全部考虑委托由供应商负责完成。2003年1月以來，提升合作层次后的神龙公司实现了由单一的产品技术引进向引入共用生产平台转变，全面导入PSA集团的1号、2号两个先进技术平台，与现有的N平台，形成3个共用平台，在这些平台上规划了未来3-5年的产品发展讣划，神龙公司现有的车身制造工艺面积已经不能满足这些未来产

6、品的规划。因此，神龙公司从2006年起陆续将那些“焊接质量相对容易保证、产品相对成熟且设备资产专用性较低的非核心焊接总成件”交由那些能比自己更冇效率、更有效果完成该任务的焊接零部件生产商，并与其形成了资源互补的战略联盟。而神龙公司正是利用这些“腾出”的工艺面积专心致力于新产品的开发和演变，为公司获得长期的竞争优势奠定了良好的资源基础。经济学中有一个“木桶原理”指出，即木桶的最大盛水量是由组成木桶的最短的桶板决定的，要增加木桶的蓄水量，必须将短木板加长。企业的竞争能力的大小也是由企业所有资源中最薄弱的环节决定的，企业欲将每个

7、薄弱环节都做得和最好的一样优秀，是不大可能的，制造外包就是一种比较好的解决方案一一将企业这个“木桶”打散，将那些短板抽出，经过相对成本比较后，选择合适的合作伙伴，由外面的“长板”所替代，然后将它们捆绑在一起，这样，企业的竞争力就和最长木板决定的容量一样了。2）有助于企业减少投资与降低风险神龙公司在H常运作管理中一直非常关注的问题：成本的控制，特别是涉及固定资产的投资。企业的成本可以用公式2・1表示：Y=C+BX（2-1）其中：Y■企业总生产成本C■固定成本B■产量与可变成本的比例系数？?11X■产品产量由公式2・1可知，固

8、定成本C是一个常数，它是在一定时期和一定业务量范围内不随产量变化的成本，即使企业不生产，也会存在这部分成本，如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利费、办公费、固定资产折旧费等。而可变成本随产出水平变化而变化的成本，它包括:产出所需要的原材料（如生产汽车所需要的钢材）；为生产线配置的生