经济低迷期的人力资源策略

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1、经济低迷期的人力资源策略(一)2012-06-27浏览(841)收藏打印分享有礼•字体：欧美经济持续低迷，复苏不久的出口经济在2011年再显疲软；中国政府的房地产调控政策进一步落实，内需经济的增长似乎也受到了影响；无论是出口型述是内需型企业都觉得H子不太好过。与此同时，大规模裁员的谣言不绝于耳。从传统行业的美的到新锐网游产业，多家各行业的领头羊都传出了裁员的消息。虽然不断有企业站出來辟谣，但是大家还是不禁会担心，是不是乂一个经济的寒冬來了？面对寒冬，人力资源管理者应该做什么，怎么做？》》更多糟彩内容请进入访谈频道面对经济的低迷期，企业首先想

2、到一般都是缩减成本。而在人力资源领域,似乎裁员、减薪是缩减成木最常用的手段。真的要裁员吗？真的要减薪吗？也许这些确实是缩减成本的最冇效手段，但绝对不是目的！在经济低迷期开展裁员、减薪，目的应该是通过对内部人力资源的评估，真正地实现优胜劣汰，奖优汰劣。在寒冬期，我们更需要做的是识别内部的真正人才，给其更合理的物质与精神回报，让他能够发光发热，与企业共渡难关，而不是肓目地开展裁员与减薪。通过结构性调整，保留企业所需的员工，以提高忠诚度；安置企业不需要的员工，以建立良好互动关系。例如，华南一家传统服务性企业（简称A公司）的裁员策略就是一个值得思考

3、的案例。A公司在面对不得不裁员的现实后，人力资源部并没冇急着去制定裁员名单或者补偿标准，而是组织企业的核心高管进行了企业的战略发展研讨。通过研讨,人力资源部门发现：无论是否出现经济低迷，公司已经开始了一些业务传型的规划，有些业务单元己经不是企业未来的发展重点；有些业务环节，如配送、社保管理等已初步决定转为外包形式……。一个新的、雏形的人力资源规划或者组织架构已经形成，故人力资源的结构性调整冇了关键依据，即首先从缩减、转型、外包的业务单元、环节开始。不过，大架构、大环节确定了，就可裁员了吗？当然不行！因此，A公司的人力资源部做的第二件事，就是

4、开始针对其他原有和新设单元、部门的岗位进行梳理。如岗位设置是否合理？岗位持有人数是否有冗余现象？从流程的角度是否能够进行某些岗位的合并……？与此同时，人力资源部针对可缩减、外包的业务单元也展开一轮评估。因为，即使是需要缩减的业务单元，也有企业需要的人才。在这些业务单元、环节屮，是否冇的岗位、职能在其他部门也需要，目前的岗位持有人中是否有工作能力出色、绩效记录优秀的员工？在以上两步的基础上，A公司人力资源部开始着手第三件事，即进行残酷的裁员名单制定。业务缩减、外包部门的人员必然占据了名单中相当的比例。结合岗位梳理的结杲和过往的绩效管理数据，来

5、口其他部门的名单也逐步制定。这个过程屮，A公司始终坚持了一个原则：就是在裁员时只设定了金业百分比，没冇部门百分比，没有给各个部门制定一个必须完成的裁员指标。而是通过多次层层落实的沟通、研讨、流程和数据分析，甚至是唇枪舌战，确定了各个部门的名单。冇的部门一直在人力配置上控制得很紧，裁的就少；人力配置过剩的部门，裁撤岗位和员工数就比较多。两个月后，人力资源的结构性调整基本完成。结构性调整后，据估算，下一年度整体的员工成本（包括了裁员成本）缩减了将近20%,比预期的15%要更理想。人力资源部给高管I才I队提出了另一个方案，核心是将多出的5%通过奖

6、金分配、福利发放、培训发展等方式分配到留下來的员工身上。裁员一年多将近两年后，当第三方顾问采访经丿力过此次裁员的员工时，得到的冋答非常有意思。儿乎所有人都反映，在当初裁员时，他们感觉非常不舒服,觉得公司不近人情也担心自己成为那个必须裁掉的百分之几屮的一个。但在裁员结束后，他们发现只要是平时工作表现较好，公司基本没有裁。且不仅留卜•来，述冇加福利、分奖金，这在当时他们是想都不敢想的，因为几乎所冇的冇过裁员经理的公司都会减薪。也正因为如此，A公司留下的员工工作更努力了，效率更高了，也更喜欢这家公司了。一位部门总监特意提到：“同行屮，一家公司为裁

7、员，而是实行了全体减薪。刚开始犬家都还觉得这个公司冇人情味。可是，经济复苏后，很多这家公司的骨干都迅速地转投其他公司。”》》更多糟彩内容请进入访谈频道、A公司对于裁撤的员工，也并非简单的发一笔经济补偿了事。在裁员时，A公司与当地劳动部门进行了沟通，为裁撤的基层员工提供了市场需要的技能培训。曲于转型和外包而裁撤的员工，不乏中层管理人员，A公司担保为他们找到了创业贷款，支持鼓励他们成立了几个微型公司，为A公司和同行提供一些业务的外包服务。当然，也会有员工真的被“裁”掉。他们本身技能不过关，且对公司颇多怨言。但是套用A公司营运总监的话来说，他们不

8、仅是被公司裁掉的，也是被社会淘汰的一群人。如果不调整心态、提升自我能力，也许会成为永远的被淘汰者。A公司的裁员，虽然初时让很多员工不能接受，但最后的结果却是双赢，其至是多赢。公司