经济低迷期的人力资源策略（一）

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1、经济低迷期的人力资源策略（一）当寒冬來临，抱团取暖还是四下而散？……经济低迷期的人力资源策略（一）孙俊涛，深圳市人力资源开发研究会副秘书长，澳大利亚巴拉特瑞特大学、威尔士大学人力资源讲师，巴拉特大学组织与团队行为研究主任。欧美经济持续低迷，复苏不久的出口经济在2011年再显疲软；中国政府的房地产调控政策进一步落实，内需经济的增长似乎也受到了影响；无论是出口型还是内需型企业都觉得日子不太好过。与此同时，大规模裁员的谣言不绝于耳。从传统行业的美的到新锐网游产业，多家各行业的领头羊都传出了裁员的消息。虽然不断有企业站出来辟

2、谣，但是人家还是不禁会担心，是不是乂一个经济的寒冬來了？面对寒冬，人力资源管理者应该做什么，怎么做？》》更多梢彩内容请进入访谈频道面对经济的低迷期，企业首先想到一般都是缩减成本。而在人力资源领域，似乎裁员、减薪是缩减成本最常用的手段。真的要裁员吗？真的要减薪吗？也许这些确实是缩减成本的最有效手段，但绝对不是目的！在经济低迷期开展裁员、减薪，冃的应该是通过对內部人力资源的评佔，真正地实现优胜劣汰，奖优汰劣。在寒冬期，我们更需要做的是识别内部的真正人才，给其更合理的物质与精神回报，让他能够发光发热，与金业共渡难关，而不是

3、口目地开展裁员与减薪。通过结构性调整，保留金业所需的员工，以提高忠诚度；安置企业不需要的员工，以建立良好互动关系。例如，华南一家传统服务性企业（简称A公司）的裁员策略就是一个值得思考的案例。A公司在而对不得不裁员的现实后，人力资源部并没有急着去制定裁员名单或者补偿标准，而是组织企业的核心高管进行了企业的战略发展研讨。通过研讨，人力资源部门发现：无论是否出现经济低迷，公司已经开始了一些业务转型的规划，有些业务单元已经不是企业未來的发展重点；有些业务环节，如配送、社保管理等已初步决定转为外包形式……。一个新的、雏形的人力

4、资源规划或者组织架构已经形成，故人力资源的结构性调整有了关键依据，即首先从缩减、转型、外包的业务单元、环节开始。不过，人架构、人环节确定了，就可裁员了吗？当然不行！因此，A公司的人力资源部做的第二件事，就是开始针对其他原有和新设单元、部门的岗位进行梳理。如岗位设置是否合理？岗位持有人数是否有冗余现象？从流程的角度是否能够进行某些岗位的合并……？与此同时，人力资源部针对可缩减、外包的业务单元也展开一轮评估。因为，即使是需要缩减的业务单元，也有企业需要的人才。在这些业务单元、环节中，是否有的岗位、职能在其他部门也需要，目

5、前的岗位持有人中是否有工作能力出色、绩效记录优秀的员工？在以上两步的基础上，A公司人力资源部开始着手第三件事，即进行残酷的裁员名单制定。业务缩减、外包部门的人员必然占据了名单中相当的比例。结合岗位梳理的结果和过往的绩效管理数据，来自其他部门的名单也逐步制定。这个过程中，A公司始终坚持了一个原则：就是在裁员时只设定了企业百分比，没有部门百分比，没有给各个部门制定一个必须完成的裁员指标。而是通过多次层层落实的沟通、研讨、流程和数据分析，其至是唇枪舌战，确定了各个部门的名单。有的部门一直在人力配置上控制得很紧，裁的就少；人

6、力配置过剩的部门，裁撤岗位和员工数就比较多。两个月后，人力资源的结构性调整基本完成。结构性调整后，据估算，下一年度整体的员工成本（包括了裁员成本）缩减了将近20%,比预期的15%要更理想。人力资源部给高管团队提出了另一个方案，核心是将多出的5%通过奖金分配、福利发放、培训发展等方式分配到留下來的员工身上。裁员一年多将近两年后，当第三方顾问采访经历过此次裁员的员工时，得到的回答非常有意思。几乎所有人都反映，在当初裁员时，他们感觉非常不舒服，觉得公司不近人情也担心口己成为那个必须裁掉的百分Z几中的一个。但在裁员结束后，他

7、们发现只要是平时工作表现较好，公司基本没有裁。且不仅留下来，还有加福利、分奖金，这在当时他们是想都不敢想的，因为儿乎所有的有过裁员经理的公司都会减薪。也正因为如此，A公司留下的员工工作更努力了，效率更高了，也更喜欢这家公司了。一位部门总监特意提到：“同行中，一家公司为裁员，而是实行了全体减薪。刚开始大家都还觉得这个公司有人情味。可是，经济复苏后，很多这家公司的骨干都迅速地转投其他公司。"》》更多精彩内容请进入访谈频道、A公司对于裁撤的员工，也并非简单的发一笔经济补偿了事。在裁员时，A公司与当地劳动部门进行了沟通，为裁

8、撤的基层员工提供了市场需要的技能培训。由于转型和外包而裁撤的员工，不乏中层管理人员，A公司担保为他们找到了创业贷款，支持鼓励他们成立了儿个微型公司，为A公司和同行捉供一些业务的外包服务。当然，也会有员工真的被“裁"掉。他们木身技能不过关，且对公司颇多怨言。但是套用A公司营运总监的话來说，他们不仅是被公司裁掉的，也是被社会淘汰的一群人。如果不调整