杠杆收购案例分析

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1、杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽千签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度垂视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长MaudOlofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了屮国年企“蛇吞象”的完美大戏。现状分析(SWOT)优势(S)1

2、、收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成木的屮低档车而发家的，肓到现在吉利一肓坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。2、吉利对此次收购作了充分准备李廿福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张丸着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福

3、特是战略性出售，继续跟踪并聘•请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔徳律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。正如屮国古语所云：有备而无患，乂有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗，最终击败众多竞争者并购成功。3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求福特作为此次金融危机屮唯一没有倒下的美国人型车企，

4、是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱冃前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展Z路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成木。二是扩人销售规模摊薄幣车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在小国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%,比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全而扭亏。吉利

5、未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售1=1标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩人沃尔沃B级车在屮国的销售，因为屮国B级车市场总量是高端千的十倍以上，同吋中国年市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的站牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划冃标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃來说无疑冇很大诱惑力。4、吉利冇两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2

6、006年10月控股英国猛铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里而不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是肓接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重耍的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，Z前的国际并购经验功不可没

7、。5、吉利拥有职业的收购运营团队以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿不等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲Z—英国BP的财务与内控高级顾问张丸；原菲亚特集团动力科技屮国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重人并购项目的克小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扔除了并购路上一个乂一个障碍，获得最终成功。6、低成本优势巨大中国出口产品的低成

8、本是一个被广泛认可的事实：其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的木十-企业都享用着这样的嫌价资源，虽然我国劳动力成木上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年Z前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。劣势(W)1、双方差异＞文化鸿沟沃尔沃在瑞典己有八十多年历史