浅谈民航企业的薪酬管理

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1、浅谈民航企业的薪酬管理薪酬问题是人力资源管理乃至整个企业管理的核心问题之一，它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、政府各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要影响。科学与严谨的界定是企业进行薪酬管理的基本理论前提。但是，国内外对薪酬内涵的理解和使用不尽统一。“企业薪酬是企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和”；“薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和”；“薪酬是现代企业的一个重要领域，它是雇员劳动的一种酬劳、一种驱动力、一种奖励和一份回报”。本文讨论的薪酬是狭义的酬，即

2、通常我们所说的工资，不包括福利。企业薪酬管理，也就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。一、薪酬管理需要遵循的基本原则依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，

3、将之整合到一起，形成综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。1、内部公平性（内部一致性）按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。2、外部公平性（外部竞争性）保持企业在行业中薪酬的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体

4、绩效目标的实现。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。5、可承受性确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬的水平必须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结

5、构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。二、民航企业的薪酬现状1998年初，民航总局下发了《民航直属企业工资制度改革指导意见》，同时对职工工资

6、性收入实行总量控制管理。到2000年，民航总局的直属企业和实行企业化管理的事业单位全部进行了工资改革，即实行岗位绩效工资制。新的工资制度是以突出劳动岗位和工作绩效为特点，以岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等劳动要素的评价为基础，以岗位劳动差别为确定工资分配关系的依据，以工作业绩和企业经济效益为决定工资分配的尺度，以岗位、绩效工资为主并辅之以其他工资单元的工资分配形式。其工资结构包括以下工资单元：1、岗位工资。是按照职工在生产中所处的不同岗位确定的工资单元。岗位工资所占比例不低于工资控制总量的35%。2、绩效工资。是按照工作绩效进行分配，从

7、而调动职工积极性的工资单元。绩效工资所占比例不低于工资控制总量的30%。3、年功工资。是体现职工工作年限的差别，反映职工劳动积累贡献的工资单元。年功工资标准不超过每年8元。4、基础工资。是为确定职工基本待遇，简化归并工资科目，参照地方政府颁布的最低工资标准而确定的工资单元。基础工资所占比例一般为工资控制总量的20%。同时，《民航直属企业工资制度改革指导意见》还规定:相当于正司局的企业，管理人员的最高工资收入水平不超过全体人员平均工资水平的3倍；相当于副司局的企业，管理人员的最高工资收入水平不超过全体人员平均工资水平的2.7倍。企业正职与企业副职

8、之间的工资收入差别应在15%左右；企业副职与企业中级管理人员之间的工资收入差别应在20%-25%左右；企业中级管理人员与初级管理人员之间的工资收入差别