浅谈家族企业管理

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1、浅谈家族企业管理之路摘要:将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而相互交叉的子系统构成的系统，可以清楚地看到家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统，它并不能代表家族制企业的全部。对家族制企业管理专业化的认定并非绝对，而是认知上的区别，或是侧重点不同，不可回避的重点是专业管理人员的任用。关键词：家族制企业；家族成员；职业经理家族企业的管理中，有一个使人头痛但又不能不解决的问题，如何管理好你身边的人？身边的人往往因为特殊的身份而多有优越感，忽视纪律约束。如果不对这些人加强教育，秉公而断，就会使员工不服，涣散人心，丧失领导威仪，使很多管理制

2、度不能落实。管好身边的人，一是要经常教育他们，带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；另一点是，他们违反了纪律规范，要坚决处理，不能护短。1.家族制企业管理专业化的提出管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺，使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族化管理，越早则越好，家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化。在世界范围内，家族企业的比例高达65%〜80%。我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江

3、基建等，总市值达到5000亿港元,也是家族企业。刘氏家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。家族制企业管理专业化的过程大约经历了近100年的时间。美国企业普遍是家族制企业的组织形式，大部分家族制企业由家族掌握控制权，但将现代专业化管理与家族控制进行了较好的结合。日本公司也是从家族制企业起家的,但是家族化管理在日本经济的较早时期就被专业化管理取代。到了20卅纪30年代，日本的财阀企业即日木工业的巨型家族制企业已不再依赖家族成员管理企业。二战之后，口本财

4、阀企业崩溃，企业进入制度化阶段，成为专业化管理的基层组织。2•家族制企业管理专业化的内涵家族制企业管理专业化是指由受过专门企业管理或经济管理知识学习和训练的专业管理人员担任管理主体，实现对企业的制度化、规范化和科学化管理，主要表现为管理人员专家化、管理决策民主化、管理制度规范化、管理组织部门化、管理文化现代化、管理方式科学化和管理环境公开化。即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统，可以清楚地看到，家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业了系统，它并不能代表家族制企业的全部。综上，对家族制企业管理专业化的认定并非

5、绝对，而是认知上的区别，或是侧重点不同，但不可回避的重点是专业管理人员的任用。3•家族制企业管理专业化的实施传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度专业化的重要内容。3.1家族企业的

6、“家长”要提升素质对于目前企业对“家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩固、充实、提高，以此来提升其管理能力。只有通过先进行管理手段和模式，家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快，如果家族企业的,家长”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教育,提高经营管理能力迫在眉睫。家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，对于数冃庞大的处于成长初期的屮小型家族企业来讲，他们不仅规模小而H大多处于由诞生期向学步期的过度阶段。

7、但中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。笫一代老板靠胆子，第二代老板靠机遇，第三代老板靠团队，第四代老板靠脑子。3.2建立健全企业的人力资源管理系统一位家族式企业的老板说道：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么儿年之后，我还将是这个行业内的翘楚!”其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竟争当屮，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。家族企业耍发展壮人，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士,建立并健全人力资源管理体系。老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。同时老板要来言行一致，以

8、德管人，用德来影响员工。