浅谈并购对于企业的绩效影响

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1、浅谈并购对于企业的绩效影响【摘要】西方等学者在大量的实证屮的研究表明公司并购后的长期内异常回报率显著为负的,Frank.Harris和Titman以1975年至1984年期间并购的399家上市公司为样本，侧算出来的绩效显著为负，我国的学者也作出类似的结果，毛志宏与呼建光［1］选取了中国1998年至2004年之间，在研究1543件收购案例时发现并购企业在三年内的市场绩效呈下降的趋势。冯根福、吴林江［2］的研究表明并购后并购企业的财务绩效并未得到提高。这些研究也表明市场并不赞成一般的交易，也就是说典型的收购并不会为收购方创造价值。但是并购活动从20世纪初至

2、今一直方兴未艾，财富500强的很多大企业都是通过兼并开始做大做强的。诺贝尔经济学家获得者斯蒂格勒曾指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度,某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要依靠内部扩张成长起来的。【关键词】并购企业影响并购在西方可以用二个专业的术语來表示，就是Merge和Acquistion,这个两个词的含义并不相同，Merge指的是兼并，指的是将两个企业的资源整合成一个整体，原來企业的高级管理人员在兼并后的企业中担任高级管理职位。Acquistion指的是收购，意味着取得兼并企业的所有权与管理权，是否取得控制权是兼并与收购的区别。

3、并购在最近20多年的时间里飞速发展，1987年跨国并购总额不到1000亿美元，1990年为1510亿美元，而到了2000年一举超过10000亿美元,2007年，此类交易的金额达到16370亿美元，比2000年的创纪录水平增长了21%。虽然并购的金额不断地在增加，但成功并购的案例并不多，很多的并购并没冇达到企业经营者预期的绩效，根据美国《商业周刊》的研究表明，75%的企业收购和兼并是完全失败的。据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6-8月的时间里，50%的企业生产率下降，并购后1年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%

4、的企业出现零增长。但是从现实屮不少经典的并购案例屮发现并购也确实可以给企业创造价值，从并购交易的角度来看，蒂姆•科勒把成功的并购归类成了三个原因，第一，强大的经营者会更加成功，企业经营在收购前三年高于行业平均水平在统计上显示显著的正冋报。第二，低交易溢价更好。从支付的对价而言来看，溢价过高，那么股东的利益就会受损。一般而言如果一家公司用全部现金来支付对价，那么说明管理层对于自己的收购公司的股价是持低估的态度，反之，如果收购公司的管理层用股票来支付合并的对价,那么说明管理层对于自己的公司的股票是持高估的态度。套用协同效应的经典公式，协同效应的主要來源于节

5、约资本支出，强化收入和节约成本。并购的战略价值取决于协同效应是否大于收购时的溢价，付出的溢价是固定的，但协同效应却是高度不确定性，在协同效应不确定的前提下，如何使得支付溢价越小，就越能够使企业获得更多的价值。第三，能成为唯一竞价者更有力。几项研究已经发现，收购方的股票回报与竞价公司数量成负相关；竞价公司越多，收购价格越高。从企业经营的角度來看，在并购前要充分考虑并购会为企业带来哪些价值和如何创造新价值，要对并购对象有针对性和充分性地了解，比如行业在未来的发展前景，技术和研发趋势，公司组织架构和人力资源，企业文化和管理风格，财务状况等，并且设置相应的并购

6、长期目标，屮期目标和短期目标。成立整合团队以便对双方的企业文化，人事冲突进行融合。企业在文化，人事冲突整合的成功与否直接会影响公司协同效应发挥的大小。很多企业失败的原因都是因为在并购后对双方可能面临在文化冲突和管理风格方面不一致方面的预计不足，导致双方的员工在企业中工作没有足够的安全感，大量员工纷纷离职,大大影响企业的正常日常经营。而许多并购成功的企业都有一个强大的整合团队来应付这方面的问题，比如飞利浦公司，从1998年至2001年间，飞利浦在收购了四家医药企业Z后，2001年10月份迅速成立了17个“协同优势研究及应急小组”，在5个半月后通过协同运营

7、來节约成本和增加收入获取了2.3亿欧元的预期冃标。并购的主要动因是可以获得某种程度的协同效应，也就是达到“1+1>2”的效果。如何扩大协同效应是企业取得并购成功的关键，对于现在的并购趋势来看，必须结合多元化来分析企业是否能够带来最大的协同效应。比如IBM通过多元化发展战略，成功从传统的硬件业务生产商向新兴的软件业务及信息服务提供商的转型。通用电气在2003年10月8日到10日的三天时间内完成了收购了两家提供医疗设备的公司，分别付出了23亿美元和95亿美元的对价，它在医疗领域中成为一个覆盖医疗影像,诊断制药和药品研发等广泛业务，并为它的销售额贡献了140

8、亿美元，GE的战略明显开始从传统行业向新兴行业开始转移，并利用自己本身在电气行业的优势，依靠密