多谈经营少谈管理

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1、多谈经营少谈管理!黄总，经营着一家地方特色的餐饮企业，地处省会城市，经过几年发展，已经拥有了十几家直营连锁店，销售收入几近一亿元。因为我曾在餐饮行业有过从业经历，经人引荐，他来拜访我。一见而就听他叨唠z前请的咨询公司如何不给力，没有很好实现他的集团管控意图，大有要改弦更张、另请高明Z意，而EL他反复问我集团的架构少体系如何搭建。我问他公司有多少人，他说全部不到300人。我又问他集团总部有多少人，说50多人。我又接着问他公司净利润多少，说7%?8%o我进一步追问，是不是总部管理人员还觉得人手不够，他答是的。“

2、是不是现在门店连换个灯泡都要打报告给总部营运部，而且总部还忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得顾客老是在抱怨。”他说：“李老师您说得太对了。”我说：“既然问题这么严重了，作为老人难道你没有悟岀点什么道理？”结果这一问倒是把他问糊涂To这就是许多中小金业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗，小有规模Z后,四处学习，知道了“管理”一词，于是乎便投身于管理的研究与打造屮，忘了企业的初衷和根本——经营。今天对成长中的中小企业，我要大声疾呼：多谈经营，少谈管理！面对经营与管理的纠结，什么才是中小企业最有

3、效的成长之道？下面我來谈谈我的理解，供广人读者和企业家刖友来探讨。一天，一地，一灰度金业应该始终以客户需求为导向，不断修正日己的业务定位，并形成可实施的各业务职能的策略和绩效标准，以此来牵引公司的业务和运作。在战略和绩效的拉动下，为了确保公司上下不会为了追求业绩而违背商业伦理和职业道徳,可以通过统一核心价值观，用企业文化的底线思维来规范大家的行为，推动相携同行。这一拉一推便构成了企业经营的一天一地。天地之间，只要有利于“以客户为屮心”、“充分激发员工的主观能动性”、“构建企业核心能力”这三个准则，一切皆可以

4、简化，皆可以放权，皆可以模糊和妥协，这便是华为所倡导的灰度管理。什么是企业经营的“天”？沸沸扬扬的互联网思维，其本质仍是用户思维，“得用户者得天下”。徳鲁克早就讲过“企业的唯一冃的就是创造顾客”，但在今天竞争越来越激烈的市场环境中，中小企业耍想赢得顾客，只有不断细分市场，找到那个能深刻理解用八痛点的市场，并能提供极致到令顾客尖叫的产晶与服务吋，我们才能有竞争优势，这便是企业的业务战略定位与规划。所以凹归经营的企业得把专注点放在这里。如一家做儿童家居的企业，在细分3?6岁儿童卧室家居购买者吋，察觉到这个消费群

5、体购买行为背后实质是孩子•父母的分房问题，是3岁孩子开始形成独立人格的关键成长阶段的问题，于是便将口己的品牌定位为“儿童分房专家”，便有了动漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的产品特色。战略是干出来的,所以要想战略能被有效达成，我们必须将战略转换成一个一个职能的策略。只有策略才能被各业务部门准确地理解与执行。比如说一家定位“让顾客天犬吃到野牛海鲜”的企业，要使该战略落地，便制定了如下职能策略：采购必须转换成海边源头采购和全球采购，研发必须根据采购品种快速确定烹饪方法和配方，营销必须能快速调整菜单和主动销售。这样的

6、公司运作才可以让我们的战略焕发出实效为威力。战略的执行同时又要不断被考最，被评估，进而被修正。所以将战略日标转换成绩效，同时赋予每个人以清晰方向与评价标准，这便是战略生效的另一祛码。难怪IBM能一肓卓越，其中覆盖全球40多万人的PBC个人业绩承诺，就是为每个员工赋予清晰的业绩口标，并以此为标准来评价、考核与激励员工的行为。什么是企业经营的“地”？绩效导向的经营，确实面临着有人见利忘义、违背道徳的风险。“价值观引领，企业文化推动”便是最有效的措施。建立统-的核心价值观，并将价值观转换成文化能力模型和行为特征。

7、据此展开员工的价值观评价，并以此来衡最业绩的达成是否符合公司的文化标准，不失为一套简化而又有效的方法。联想的“红线”管理、阿里巴巴的价值观考核、华为的自我批判就是这种“底线”思维的现身说法和最佳实践。如何“灰度”？在以60后、70后为就业主体的企业思维中，大家想的都是如何去管，管人的行为，述管人的想法。但在以彰显个性、崇尚口由的80后、90后为主体的吋代，我们更应该选择去顺应,在企业中构建适当的灰度，让“新新人类”不仅工作有成效，述让他们感到工作好玩。在适当的灰度中，我们只要恪守住：1，始终以顾客为屮心。小

8、米敢于在基层取消KP1,不是没有考核了，只是把考核权交给了客户，由客户来给你评价并决定你在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此人的服务生产力，创始人始终坚持授权、授权、再授权，将服务好客人的免单、打折、奉送，其至于感动服务的创造权力都下放到一线。正所谓“止听得见炮声的地方来决策”，就是告诉我们:—•切的组织和流程都是要围绕客八來展开，不要把我们的焦点误放在追求所谓内部极致上,否则就算是建了一堆的流程，搭了一个优