微软研发策略读书笔记

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1、精确的项目目标作为主管，值得你好好花时间去设定你的项目目标。目标定下來Z后，你就会淸楚哪些工作该做，那些工作不该做。例如你是基础函数库的主管，如呆你确定了“只有所有模块都使用的函数才是要开发的函数”的原则，那么某个模块组要求你开发的工作，就不是你的口标了。每天花10-15分钟想想目标，并且想些解决的小窍门。例如作者某天是这样想的：Diego负责该函数的开发，有可能需要一•本技术手册。于是他马上去买了一木。就这样，明确项冃冃标，提前把影响程序员专心工作的障碍（包括不必要的会议，email,电话等）一一去除。主管才能把项目做好。开会与报告有些会是不得不开的。例如：

2、1当某个人必须把信息传送给很多人时。2信息需要双向或多向交流，人们必须立即反问才能了解信息。3必须亲眼目睹或亲身经历，信息才能传达给接受者，如产品示例。4有些事情须通过讨论才能进行。但开会屮断许多人的工作。所以在开会之前，你必须动脑筋想想，你开会的目的是什么，有没有更好的方法达到同样目的。会议时间应选择工作效率比较低的时段，并且不会打扰程序员顺序连续工作时间的时段为宜，例如早上刚开始上班，下午刚开始上班，快下班时。特别的，如果可以选择的话，在星期一早上或星期五下午开会。这是最没效率的两个时段。如果会议确实召开了。一定要达到目的。即使是假设性的，有条件的结论。例

3、如，如果其他小组的工作依赖于Diego的工作成果,那么你可以问Diego：两个星期能完成你的工作吧？”如杲他同意了，那么以此假定作为基础和其他小组讨论工作，例如进度安排等。作为主管，避免在会后让与会者递交一份长长的发言报告。这是双重浪费时间。如果你觉得他们的发言值得记，那么你自己记下來。再次强调，写无用的报告浪费开发人员时间。如果你确实要报告，最好单独进行，并且尽量短。进度微软曾有过惨痛的教训，以进度作为项目完成的指导。任何进度落后都是不允许的，bug的不断增加不算严重问题，但只要工作没在排定的时间内完成，就是罪孽深重的。进度取代了项口口标和软件质量，变成了首

4、要任务，每一个人都在疯狂的赶进度。以MacExcel项目为例，每周的进度检讨加上报告，是微软用来控制进度的主要手段。除了这些，开发人员害得每周和测试文件人员共同检讨原因和落后状况。可想而知，只要进度落后，文件小组和测试人员只好暂时没事做，所有口光和谈话，都集中在你的程序进度落后上了。每周经理们会用更新的项目进度报告来更新项0总进度表，然后分发给组员。于是你一眼就会看到本周落后了多少，整个项目因此落后了多少。心痛之余，你翻到后页看看述有多少未完成的工作，上周是几百项，现在述是几百项，拼命做事，结果似乎毫无进展。就像一个笑话：如果你每次咬一小口，多久才能啃完一只大

5、象？这张进度表就是一只大象，我们一辈了也无法吃完。实在是太过分强调进度了。以至于无论我们做了多少了不起的事情，都没有半点成就感。我们被落后的威胁淹没了，再怎么努力，也看不到成功的彼岸。这不是工作本身的问题，实在是那种绝望无力的感觉所致。更荒唐的是，进度表是基于如下原则设定的：1为期两年的项口所有该做的事情都在进度表屮，没有任何遗漏。2每人每周实际工作时间40小时。3对于每件工作的时间估计完全准确。4所有程序第一次出來就是完美状态，没有bug,不需修改。这真是天方夜谈。教训：不要利用进程表来驱使项目前进，这实在太伤害小组士气了。在这里，作者提出了他口己的观点：不

6、应该deadline快到了才开始紧张，平时就应该保持适当的紧张状态。多想想如何聪明的工作，不耍把时间浪费在没有价值的工作上，不要浪费别人的时间，用积极的态度推动项目。总之，不应该在dealine快到来时，才动脑筋去想解决办法。平时就应该养成良好的工作习惯。如果你觉得时间紧迫，那么你开会总结一定不会说：“这个问题，我们留待以后再讨论……”你和组员一定无法容忍事情的拖拉，要不删除这项工作，要不立刻把它完成。进度的急迫多数是由于不正确的考虑，不正确的工作方式所导致。如果你定的日程表让组员产生了落后恐惧症，为了赶上期限而牺牲了产品质量，那么该检讨的是这个进度表而不是组

7、员。如果你定出的日程表是个无法完成的口标，那只不过是打击团队士气。一旦组员发觉已深陷绝境，那你就永远无法让他们表现出最佳状态。他们就会另某高就，找个是人做的工作。项目控制在完成对进度的讨论之后，作者提出了他对项目控制的见解：1进度是基于某些因索上软件的大致完成FI期。不要迷信它。不要草率定出不可能的期限，导致组员为了赶进度而不顾一切。2把长期的大项目，分成儿个完整而独立的小项目，各小项目必须有一个主题。这样既能营造适当的紧迫气氛，也让大家有完成口标的成就感。3制定测试和质量监控规范，这些规范可能涉及产品的速度，健壮性，安全性等，你必须考虑并定出标准。通过质量检

8、测规范的小项目，才算真正完成。警惕，不