浅谈物业管理对管理的策略

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1、（-）确定标准、严格招聘创新物业在儿年物业管理工作实践中形成了口己的用人标准，比较突出的做法是：重品徳修养，热爱物业管理行业，讲奉献、能吃苦；重工作能力，要求员工一专多能；重学历水平，坚持在高学历中选择录用管理人员。管理队伍年龄耍求因岗而异，合理优化，既稳住经营，同时乂充满锐气。创新物业遵循上述用人标准，确定了以下几项硬性指标：1、知识层次。为了符合高品质物业管理的要求，管理层人员除要求90%的人专以上文化程度以外，部分岗位引进研究生以上的专业技术人才。操作层人员全部要求高屮以上文化，保安岗位必须要求是退伍军人，以保证队伍索质；工程

2、技术人员要求全部持证上岗。2、录川考核。所有管理层人员，除经过正常的笔试、机试、心理测试等录用考核外，必须通过物业管理专业知识、电脑实际操作、科能化棊本知识的考核，成绩合格者方可录用，作业层人员要通过技能考试。3、年龄结构。主任级决策人员30-40岁、管理层员T为25-45岁、保安员为22-28岁、其他操作层员工可放宽到25-45岁。4、工作经验。所有管理层员工除必须具有物业管理经验外，还需有英他相关管理工作经历。（二）量才适用、合理配置为最大限度地发挥人员的主动性和积极性，充分挖掘他们的潜能，我们对企业的人力资源进行有效的配置，合

3、理设计各工作岗位的工作内容和职责范围，H的是使人适合于职务，使职务适合丁•人，充分体现“全用人、用好人”的思路。我们规定新员工录用后，须由冇经验的管理人员带领，到基层进行试用实习，并在实习过程屮，全而测定和验证新员工的个人工作能力，对不合岗位要求而又有其他专长的，实行调岗安排使用。尤其是在一专多能、何者为专的问题上,更要注意观察，充分发挥个人专长。（三）规范管理，分层实施1、纽织落实，制度规范。我们的人员组织管理靠的是可见的、具体的企业规范，如制订管理规章，明确各级人员的岗位职责和权力；建立一套合理公正的奖励制度；依据工作表现确立不

4、同的报酬工资福利系统。通过规范企业运作，约束员工行为。2、分工协作，层级管理。由于物业管理中，存在着许多不确定因素，所以在管理小我们对管理层及操作层员工采取不同的管理方法。对管理层员工实施授权管理，即在一定的工作范围内让他们ft己管理ft己,増强管理人员的责任意识。操作层员工如保洁、接待等岗位实行工作轮换制等，发挥公司专业优势，避免因长时间在一处工作造成工作惰性。3、规范言行、注匝仪表，实施BI形彖战略BI即企业的行为规范，是形象战略的重要组成部分。我们将员工的言行举止、仪容、仪表等软性因素纳入规范化管理范畴，制订了详细的员工守则、

5、服务手册，让员工熟记心中，自我约束，自我控制，参照对比，严格执行，根据物业管理行业特性要求，我们把形彖工作作为一项长期的工作常抓不懈，全面捉高企业的美誉度和大楼的形象。同时我们还拟定了每一岗位、每一工种详细的工作流程、岗位职责、服务质量执行标准，规范企业和员工的运作，确保管理和服务质量。（四）素质评价，绩效考核1、量化考核，客观评价。人员管理中的绩效考核是充分发挥人员索质效能的内在保障。我们考核的原则就是：不让先进者吃亏。对考核出的佼佼者，我们采川“让最明口的人最有权，让最有责任心的人最有权通过实践我们总结出包括考核评鉴、行为测评、

6、专项考试等三种评价方法在内的管理人员素质评价体系，对员工的“德、能、動、绩”进行全面客观的评鉴。制订科学合理的工作服务标准和量化考核标准，并推出一整套突出绩效与综介测评相结介的考核实施方案。考核不走过场，不讲形式。各级人员均有详细的绩效考核指标，业绩的好坏、质效的高低、综合索质的优劣均可通过量化在“二维”分析图上反映出來。每个被考核者都会在“二维”图中找到◎己的点，而该点在“二维”图中的位置，就决定了该被考核人的奖励。使考核起到奖励先进、鞭策后进的确切作用，同时也使员工有了压力感、责任感和紧迫感。2、末位淘汰，吐故纳新。为使创新物业

7、管理队伍更有战斗力和生命力，在保持队伍相对稳定的同时,根据情况及时优化队伍结构，结合考核，实行末位淘汰率在10%左右，这样做既附住了企业所需的人才，同时乂吸纳了新生力量。危机、压力、II标、信念是铸造创新物业凝聚力的“秘密武器二（五）激励驱动，留住人才近几年來，物业管理行业人才流失现象严重。我们总结经验教训，逐渐探索出一套科学合理、行之有效的川人路线。实践证明，企业要想保持长久的活力，就要有良好的激励机制和文化机构，鼓励员工奋发向上、努力工作；通过企业文化活动的形式，培养集体主义将神，增強团队意识和群体的聚集力。我们的管理是建立在“

8、人性”的慕础上，对知识、对人格、对价值给予高度尊重。企业文化的建设，不仅为我们赢得了奋斗的成果，也为创新物业赢得人才与人心。团结拼搏奋斗、建立利益共同体、尊重与沟通是根植于创新物业人精神的“三大支柱”。我们的做法是：1、树立员工也是顾