ERP实施方法论

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1、ERP实施方法论企业首先需建立一个ERP项目实施小组，确定一个人选作为项目经理，由他全面负责系统实施的工作，并一定要告诉公司的所有员工，在系统里每个人做什么、如何做都要听从他的指挥；对于这个人选的条件，主要是他能掌握公司的管理工作，要会电脑系统的一般应用技术。项目小组的成员应该有这样几个人：系统维护人员，系统编码负责人，库存和财务数据负责人。由这个小组在ERP顾问的帮助下完成项目的实施。当然，整个项目的领导者一定要是企业的一把手，而各部门的负责人也要成为积极的参与者，这样才能保证项目的成功。将一

2、般中小型商业实施ERP的方法，以“行动顺序”为架构而归纳成“标准实施三大步序(SIP：StandardImplementatinProcedure)w。第一大步序是培训(education&training)第二大步序是设计(planning)第三大步序是运行(running)这三大步序分别代表了企业上ERP时“学、想、做”的活动过程。第一步：SHM_培训第一个步序称为培训，其中包括了教育(education)与训练(training)两大部份。培训的木质是“学习”，为什么STP首先强调要做培训

3、呢？因为实施ERP是用新的工具、新的方法来执行企业的交易活动，它需要人员有新的观念与技巧来配合。然而，人们往往忽略了学习新事务与新技巧的重要性与闲难度，因而常无法做有效而迅速的学习。我们强调学习的重要性是因为：高明的，往往是违反直觉的！我们强调学习的困难度是因为：人们往往为观念所限制！1、心图人类的思考有一定的前提(或称为框架)，是我们在做决策时不加考虑、直接承认是正确的，因此又可称为“决策前的决定”。例如：曾有人问企业的经理人员：当你看屮一个商品，决定付钱70元时，碰巧遇到好友也在购物。他指出

4、隔壁街上同样的商品只卖30元，请问你愿意走15分钟玄•那一家买，还是在这家买？百分Z七十以上的经理都冋答耍去另一家购买。再问一个同样的问题，但这次商品的价格是970元，而隔壁街上另一家的卖价是930元，这些经理们四答要去另一家购买的人却不到百分Z四十了。为什么会出现这种前后不一致的“不理性”的决策行为呢？答案就是"心图”了，因为一般人思考的方式是“百分比”，30元的东西要卖70元，增加了百分之百以上，实在令人难以接受，而970元的东西卖930元，没有便宜多少，故感觉不值得换个地方去买。其实两个决

5、策的问题都是：“你愿意走15分钟的路以节省30元吗？”其所以会出现这种不一致的决策，是因为我们未检查“心图”是否正确。心图就是我们“心”中对事物的基本认知的“图”象，就如同“地”有“地图”一样。如果你要开车去从未去过的城市，而标明该城市的地图实际上是错的，会发生什么情况？可想而知。心图需要经常加以更新，因为这世界变得太快。心图就是我们的观念，它主宰了我们的态度与行为。如何更新心图(观念)呢？当然是靠学习新知识了！企业对上ERP的心图正确吗？如果不正确，ERP的实施是不可能成功的，这也正是一般企业

6、在上ERP项目时经常失败的最主要的原因。因此在实沌ERP时，我们首先要了解与辨认整个ERP实施行动的基本观念，我们把这种导引管理者事先做正确了解的行动称为“管理导向”。本质上，管理导向是一个“管理教育”的活动，即借助管理及信息技术两方面的知识与经验，为公司上ERP项冃的行动先建立一个扎实的思想基础。“思想”导引“行动”，错谋的思想则会导引出错谋的行动，使信息化失败。因此，管理导向是一个绝不可轻忽或省略的重要步序，而且是整个ERP实施的首耍工作。2、管理导向2.1、管理导向的负责人管理导向的负责人

7、往往是总经理，对屮小企业而言更是如此。总经理木身工作不管多忙,这个工作都要亲自参与及领导，不可授权其它主管来负责，更不可由部门级主管来负责。为什么？因为ERP涉及公司各不同部门间整合的问题，而管理导向主要在“先建立正确而必要的信息化观念”，由总经理亲自出面负责，才能具体表达公司对ERP重视的程度与决心，月.有效协调不同管理干部间可能发牛的观念差异，为将來的实施行动步序打下良好的基础。当然，我们说中小企业ERP项目的管理导向工作应山总经理负责，并不是说要由他来建立上述的各种观念与做法，而是要由他来

8、主持管理导向的学习与研讨活动。2.2、管理导向的参加人员公司所有的高层主管和单位主管均应参加管理导向的学习与研讨，以求建立大家在观念上的共识，以及管理上的共同语言。这对往后ERP的实施行动具有重大的影响力。管理导向做的好，以示比较容易取得管理干部对ERP项目的支持与承诺，否则将来“七嘴八舌”的局面是极难避免的。需要再次强调：若主管口己就没有匸确的观念与方向，又如何能引导下属改革整个公司的管理工作？将來必定会因部属所提各式各样的技术问题（最常见的借口是ERP软件程序有问题、或功能不适合等），弄得不