流程的协调管理研究

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1、流程的协调管理研究（二）2.4流程协调的类生物分析从类生物的角度來看，金业是一个有生命的、冇学习和适应能力的有机体。如何适应多变的、不确定的市场环境，依赖其协调系统的进化。组织机构的变化过程，也是流程协调机制的变化过程。与人体相比，企业的流程好比血液循环系统，担负资讯流、物流、资金流、价值流和工作流等各种流在各职能部门的流转。由专业化分工带來的各组织部门，就如同人的头、颈、躯干和手脚等骨骼结构。如何避免科层管理的金字塔结构，设计灵活扁平的组织结构，是流程管理的主要内容之一。如图3所示。职能化分工也并非问题的根源，关键是分工不能过细，以及从中组建各种灵活高效的临时工作团队。如何紧密部门之

2、间的关系，其仲介是什麽，管理和控制手段如何减少合作的成木，是类大脑调节系统的协调机制所关心的问题。这个问题过去主要靠中层管理爲仲介，但其弊端冇目共睹。企业资讯技术的层次化发展，叩从局部开发与应用、企业内部应用集成、流程巫组直至基於Internet的网路资讯化等则成爲11前企业资讯化的普遍历程，爲实现局部的沟通提供了有效的方法与工貝。相互关联的有机子系统及其有机组合构成有机的组织，其中每个部门都是自我管理的实体。特定职能的计划、采购、生産、仓储、运输、财务结算和客户服务等资讯系统是部门内部的粘结剂，而跨部门的ERP、门户系统EIP和工作流管理系统等用於支援跨部门的决策。集成化的资讯系统使

3、得从属於不同部门的活动自然地衔接起來。资讯系统是资讯处理和交流的工具，起到连接各子系统神经的作用，并不能完全解决流程的协调问题。因此还需要保持各部门步调一致的脑集成器，它的作用兼有行政命令和协商的特点。金业各关键部门一销售、生産、市场、硏发等是“客户和服务"的关系，其合作的顺畅与否，表现在其间的物流是否平衡，産出和需求是否平衡，即“脅户”的需求能及时得到满足。这就要求金业各部门能根据外部市场需要，统筹计划。在需求拉动的时代，迅速发展起來的物流部门逐渐上升到企业协调中心的地位，通过历史及当前市场情况对需求，对持续更新的预测，并据此确定企业制造投入産出、分包、库存、促销、价格、産品生命周期

4、的内部整合过程。它与各部门沟通资讯和惋调，肩负了需求链上流程协调管理的匝任，并根据需求计划变化进行监测、预警和调整［8］。3慕於协调分析的流程优化流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的资讯交流和沟通，异帘的检测和处理，而H在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素冇分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的资讯化程度（资讯基础设施）、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素,保证流程中各种流（物流、资讯流和决策流等）高效平滑地流转，是流程协调设计

5、的关键。此外，流程的协调问题关系企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结爲各垒与方的低效合作。作爲活动的主体，垒与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的物件。在流程变革屮，活动及其活动关系的变化，可以归结爲卷与方角色及其介作关系的再设计。从角色的协调关系來看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调藥，这个阶段是以资讯技术的使用爲突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方而的变革爲支撑。综合以前的研究成果，有以下基於协调的流程优化规则：规则1：采用丁-作流和门户等资讯技术，实现资讯在垒与方之间的自动流转，及时沟通情况和传递资讯，保证配介顺畅，提高流程的效率，降低

6、协调的费用。规则2：提為卷与方的能力，尽量减少合作者的数量，从而简化协调的环节。IBM的信贷审核流程，流程优化前签发贷款需经过经办员、信用部、商务部、估价员、秘帖组和销售代农等多个专业员工，而通过打破原有的工作界限和组织障碍，采用一个多面手後，只需较少的时间就可大幅捉高业务量，而且整个流程因单点面向顾客具有较高的顾客满意度。类似的例子还有MBL（MutualBenefitLifeInsurance）公司重建其保单申请程式。规则3：减少卷与方玄接交流。福特汽车公司的采购流程优化则采用共用资料库來简化部门Z间的协调。这种做法的实质是将资讯处理工作与産生资讯的实际工作融合。规则4：改变垒与方

7、的协调方式，简化协调程式和提高协调效率。流程是一个系统的概念，参与方的自我管理和主动合作是创造和谐管理的询捉。尽量将人员之间的协调方式山面对面的低级相互调整和直接监督转变成标准化的、高级的相互调整方式。如团队创新型组织是耒來企业的主导组织形式，其生命力在於高级相互调整的协调机制。规则5：采用全局的并行工程观点，尽量避免空与方活动冲突的産生。现代管理模式已转向以顾客爲核心、以流程爲基础。在顾客导向的时代，企业的産品或服务能否使窍户满意，不单是销售