中小企业推行绩效考核的思路

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1、中小企业推行绩效考核的思路绩效考核作为人力资源管理最重要的职能之一，但大部分中小企业推行都以失败而告终，很多人力资源经理都死在了绩效考核上，因此给绩效考核蒙上了一层神秘的面纱，认为绩效考核难，其实考核木身一点都不难，关键是缺少证据,随意打分，主观因索过多。绩效考核不是一个孤立的系统，它与公司战略、目标、组织结构、岗位职责、流程、制度、薪酬、企业文化息息相关。我们必须站在“如何用绩效考核促进企业的发展”的角度进行系统性思考，按照管理的普遍性规律逐步推进，方可成功，而不要急功近利，更不是一气呵成。当我们从企业管理这个“面

2、”的规律性出发，推行不一定成功，但如果只从绩效考核这个“点”出发,推行肯定失败。那么屮小企业绩效考核推行应遵循什么样的思路呢？赵云阳老师建议如下：1、梳理企业战略目标。从企业的角度出发，推行绩效考核的最终目的是实现企业的战略，否则推行绩效考核就失去了意义。企业的战略应包括企业愿景、使命、销售目标、人才及人员规模、市场前景及定位、产品品质耍求、品牌建设、安全、风险控制等。中小企业的战略没冇过于搞得太复杂，可由公司中高层管理者根据国家相关政策、客户群体、销售状况、管理状况等制定，要“源于实际、高于实际”，而不是悬在空中。

3、我们的理想为什么不能实现，是我们的理想不现实。2、设置合理的组织结构和岗位。组织结构來源于企业战略，你冇什么样的战略就意味着你设置什么样的组织结构和岗位，组织结构是地基，岗位的设置、流程、制度都来源于组织结构，组织结构一动就会动全身。因此，组织结构至少在三年内不会有大的变动。根据笔者的经验，屮小企业组织结构设置一个层级或两个层级较好，这样能捉高效率。组织结构和岗位设置的原则是“不能因人设部门，因人设岗位”，企业为什么要设置这个部门，为什么要设置这个岗位，能为企业达成战略廿标起到什么样的作用，这是企业需要回答的，也是企

4、业需要思考的。3、设计管理流程合理的组织结构和岗位设置是设计流程的前提条件，他们相辅相成，缺一不可。组织有什么样的冃标，就意味着有什么样的管理流程，管理流程的作用是理清管理活动岗位与岗位Z间先后顺序及权利，将责任与权利直接落实到岗位。中小企业管理流程一般不会超过100个。如：销售管理流程、品质管理流程、生产管理流程、采购管理流程、招聘管理流程、培训开发管理流程、绩效管理流程等。4、设计作业流程作业流程是对管理流程的细化，是具体业务活动开展的先后顺序及责任的界定。如品质管理流程，包括的作业流程冇：来料检验流程、过程检验

5、流程、成品检验流程、客户投诉处理流程、詁质数据统计分析流程、詁质责任追究流程等。流程图的检验标准就是：新手看三篇就会，否则就不合格。5、设计职务说明书职务说明书是职务性质、责任于权利、任职资格条件等内容的书面文件，也是岗位工作标准，即达到什么要求才能胜任该岗位，一个岗位对应一份职务说明书。应包括岗位所承担的工作内容、所对应的流程、做好的标准要求、做好的主观条件（知识、技能、学历、工作经验、身体要求、证件等）、做好的客观条件（公司人、财、物的要求）、未达到标准应承担的责任（扣分、罚款等）。6、设计绩效考核制度流程清晰了

6、，职务说明书明了，设计考核制度相对比较简单。考核既要考核过程，又要考核结果，流程考核与KPI指标相对应。如与之相关的流程没有执行到位，就要扣分，考核要每天进行，而不是等到刀底随意加分扣分，搞秋后算账，考核要讲究证据。因此，考核应一天一小结，月底总结就可以了。要想做好绩效考核，绩效管理更重要。7、设计薪酬制度从企业的角度出发，绩效考核的口的是发放工资奖金的需要，薪酬制度与绩效考核是联系在一起的。设计薪酬制度应遵循“让员工工资同企业效益同步增长、对内具冇一定的公平性、对外具冇一定的竞争性“的原则，具冇了公开、公平、公止的

7、考核，薪酬也应公开，而不是保密，当然，特殊情况还是可以的。8、不断完善，通过绩效考核提高管理水平考核的标准不是一沉不变的，而要根据金业人员的素质、企业口标进行相应的更改。绩效考核制度的设计不要追求完美，而应追求实用，适合于企业，那怕只考核一个指标，也要使其冇效。工具是死的，人是活的，绩效考核本身一定要讲究证据，让人心服II服，而不是凭主观意识判断。作为管理者，要通过协调、沟通、辅导，帮助被考核者达到目标，而不是不闻不问，以为有了绩效考核就可以力事大吉了。