人力资源部寻找hr在企业中的定位

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1、人力资源部寻找HR在企业中的定位战略伙伴、救火员、抑或“打杂专业户―许多HR似乎都感觉到B己既忙碌、乂盲目、更茫然。HR应该如何在企业中准确地定位，实现自己的专业价值？企业发展阶段与HR的定位W先生曾是一家咨询机构的顾问师，在为客户S企业捉供咨询服务时，架不住董事长Z先生的盛情邀请，最终答应全职为该企业服务。上任初期，W先生踌躇满志，准备人T一场，帮助公司提升管理水平，同时实现白己的管理理念。然而一年过去了，笔者突然收到了他发来的EMAIL：“我想离开S公司了，在这儿总感觉到影响老板改变一些观念很难，述不如放手好了"，言语中充满着无

2、力与无奈。我相信在这期间W先生与董事长Z间一定发生了不少的摩擦和冲突。其实，不仅是W先生，许多HR在其职业生涯小大多都会有一段与企业老板之间糟糕的合作经历。如果说把这些失败的教训归因于HR自身的专业素养，那明显是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？其实原因很简单，那就是我们基于专业理性所作出的制度设计与企业的发展导向、董事长的管理理念有着迥异的甚至不可调和的矛盾。企业发展阶段不同，HR的定位是不一样的。因此，HR耍找准口己在企业中的定位，就应该努力去了解所在企业CEO的个性特征和个人管理理念，并深入分析企业需要的是什么样的管理者。比

3、如上而案例中S企业是高科技企业，技术水平业内领先，处于E速发展阶段。但是就其本质而言，述是一个典型的创业型企业。董事长Z先生是位技术天才，但在悸理上是处于迷茫阶段，希望能找到一个优秀的人才引领他们的管理迷途。创业型企业的老板大都如此，I大I为他们在当上老板Z前从来不知道老板是什么模样。一旦自己做了老板，他所面对的世界是那样的迷乱而因惑。冋顾之前的每一个决策几乎都是在跟白己赌陳，赌错了，那也没什么好说的，大不了从头再来。从这点出发，我们就可以理解董事长Z先生对W先生的盛情相邀了。但是从另一方而讲，企业找人的最终目的是为了实现战略目标。

4、所谓战略冃标，在冃前现实中就是老板的想法和意图。当老板发现招来的人所执行的并非是他所想的那一套，麻烦从此便产生了。因此，HR们在就职任何一家企业时，都应当把这件事想明白。比如讲，有一家企业招聘营销总监的同时，乂要招聘人力资源副总，还要招聘什么战略专家，我们把这三个职位加以分析，就大致可以得出一个结论，这个企业的老板应是对目询的人才队伍很不满意，希望招聘一个强势人物进行整顿改革。因此，脾气温和一点的HR当然就不在此选了。准确定位信任是关键其实除了企业的发展阶段影响着HR的定位外，高层的信任则是HR能否充分发挥的关键因索，处于稳定发展的

5、企业更是如此。别看上面案例中W先生百般努力化作泡汤，没准换一个老板信任的人来做乂可以风生水起。G集团是珠三角地区业内知名企业。最近由于工作原因，笔者应其集团人资行政经理C先生所请，到该集团参观交流。C先牛自豪地对笔者介绍，该集团的人资部口07年建立不足两年时间，但已经体现出流程优化、功能完备、效果显著的现代化人力资源管理体系。笔者感叹Z余，又增添了对HR行业前景的信心。C先生成功的法宝就在于取得了高层的充分信任和支持，与高层管理理念保持一致，其至让高层亲身参与到人力资源的各项活动中來。前面我们讲过，企业家是公司最好的人力资源经理。如

6、果HR能够取得高层的信任和支持，在沟通顺畅的同时，既理淸了高层对HR工作的期望，找准定位，乂可以得到充分的授权。这一方而取决于老板自身对HR的评估，这人靠不靠得住，值不值得信赖；另一方而也取决于HR口身的协调说服能力。专业定位制定制度不叫专业，推行制度才叫专业H先生是内地D集团的董事长助理，D集团是一家多元化企业，在四川、湖南、江西、贵州等地有20多家分公司。这一天，H先生接到D集团萤事长的指令为各分公司的总经理制定绩效考核制度。其实这个任务应该是集团人力资源部门做的。但是集团人力资源部给出的方案没有得到董事长的认可。H先牛接到任务

7、后，与笔者进行了坦诚的充分沟通。笔者打开相关文件了解后，发现的确是有难度的。第一，多元化的企业不同行业的总经理指标如何科学设定？第二，各方利益如何进行权衡分配？第三，更致命的是，萤事长在绩效制度方面只给了一句话。尽管任务如此艰巨，在充分的沟通、调查分析后，笔者给出了一份方案。H先生接过方案向董事长汇报后，对方案的专业性表示认可和赞同。这个时候，值得提醒的是：制度的制定只是万里长征的第一步，如何将制度落实下去取得实效才是真正需要花费时间和精力的。很多HR抱怨企业不重视制度建设，其实什么叫制度建设呢？制度建设不是把规章制度、条条框框写在

8、纸上公示出来就够了的。而在现实中，许多HR却是这样做的。文件起草，一番闭门造车后，只待会议通过，往公告栏一贴，似乎任务就完成，一项制度又建设起来了。HR们在专业定位方面，要记住，制定一项制度不能体现你的专业，成功地推行一项制度才叫专业