平衡计分卡导入策略

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1、用平衡计分卡导入策略.以持续关注与改进落实行动方案2012年初伊始，借助集团启动的《战略地图与平衡计分卡》主题培训为契机，杓柑在公司内部随即开展了“平衡计分卡培训暨2012年KPI制订工作的计划安排”的会议。将平衡计分卡及行动方案的管理理念导入我们的绩效管理工作中。2012年，杓**从用描绘战略地图、到行动方案及KPI的实施落地，从各部门最终的KPI实施结果中，体现了在全年度的绩效管理过程屮，系统思考、持续关注与改进两个关键点对整体管理绩效的提升、目标达成起到的至关作用。一、设计时的系统思考：借助平衡

2、计分卡的优秀理念，我们****2012年的KPI指标设计中「系统思考”主要体现在两个方面。首先，是在设计KPI指标时剥洋葱式的层层分解-一KPI指标的來源于要与屮心年策略的分解，而中心策略乂是从公司年度策略中解析而來；其次，部门之间的KPI指标设计时，通过不同角度的KPI指标，体现出对公司关键策略的支持；最后，KPI指标的设计还耍充分考虑到资源的投放是否少KPI指标相匹配。以公司“化繁为简”的策略为例:该策略向下分解到各部门时，成为了各部门自身的体系建设指标一“流程疏理”内部体系建设”等；而这些指标，

3、在部门间的横向关联，是通过统一管理的部门和分管落实的部门两大块来实现■-企业管理部统一管理公司“流程的优化”负责提议、推动、并对核心流程的结果负责；而各部门在公司整体流程完善的统一规划下，落实本部门自身的流程与制度的建设工作。这种追根溯源的KPI指标设计方式，既保证了部门关键指标不脱离公司的主体策略，同时部门之间的指标，也因同一个策略而无形地联结在一起。二、落实中的持续的关注与改进：持续改进更多的体现在各部门在落实本部门的指标或行动方案时,能制订一套有效的定期监控、评估、反馈结果、不断地总结经验教训并

4、运用于新阶段的绩效达成中的一系列措施和手段。一年下來，通过最终的考评结果，还是能看得出“持续改进”的过程，在各部门间的执行并不能达到步伐统一。在这中间确实冇部门，在全年的过程中，因为关注目标、关注结果的达成、关注绩效问题的持续改善，故而也取得了最终的优异成绩。例如，新业务中心下的新业务支持部，这个部门的部门负责人隗平安是年初加入我们杯杯团队的新管理人员，借助他之前在华为多年工作而积累的诸多良好习惯与管理思路，2012年在部门KPI指标的达成上，发挥出了良好的绩效跟进管理的思路与方法。我们可以通过一些如

5、“内部体系建设、人员培训、员工流失率”等关键指标的达成，窥见到一个部门在全年的绩效指标达成工作上，将关键工作日常化的扎实与投入度：.全员流失率：20笛年为77.8%,2012年为19%.内部员工培训：3到12月份，培训目标为40小时，20次；实际培训达成18次，36小时■内部流程及管理完善：仓库的管理手册于6月签批/商务的管理手册于10签批/400操作手册于10月签批/2012年仓库盘点没有申报误差，帐实相符。好的成绩，不是某一个岗位、某一个员工、在某一天突发完成的，它需要全体团队成员在日常工作中予以

6、持续的关注、反馈、总结并积极改善。对于新业务支持部的优异成绩，人力资源部也专门向其部门负责人进行了解，并分享了他们绩效达成的几点“法宝”：1、提前灌输：KPI制定后组织全员学习、理解，得到大家认可、支持。2、达成需大家共同来做，而不是部门长一个人的事。KPI各细项需分解到具体对应的责任人、确定完成时间等。3、持续关注，而不是在年终时。在各细项需完成时间前的合适时间就开始提醒并跟踪完成情况。4、对个人要求要比KPI制定的标准高，留足一定空间；5、部门长关注的指标要在平时工作注意控制。如：费用/人员流失率

7、等，要有一定的预见性。但也仍有部门、一些指标，虽然结果最终是基木达成了，但山于缺乏监控、反馈、总结经验等这些持续过程。因而，这些指标虽然达成了，但却失去绩效管理最终冃的是为了达到“持续改善并提升绩效”的目的。以各部门“学习成长指标”的达成过程分析为例：这个指标在全年的落实过程中，一直是远远低于其应该达到的进度，直到最后一个月，大部分部门的进度才赶上规定要求；但仍有一些部门最终没有完成规定的目标。年中检讨□月份检讨年底结果!完成75%的课旳逬度■完成50%的踝时迸度综观全年，一些部门对KPI指标没有理解

8、、不关注口标、过程不跟进、最终出现无法完成指标的情况，甚至出现无论在纽织考核上、还是个人考核上，因KPI未达标从而被考核为D级，这是以往都未曾冇过的。尽管有上述的情形，但是我们仍然有惊喜的发现，各部门在设计KPI时的思路、在落实中采用的系列措施等等,都表现出平衡计分卡及行动方案的理念已经渐渐溶入并被接受：关注日标、改善绩效，也已然成为各位管理者的重要工作z—。虽然我们的方法与技术还不熟练、我们的速度仍然有些慢，但只要我们在不停改善、直面出现的问题，相信我