h公司导入平衡计分卡的

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1、H公司导入平衡计分卡的预算目标设计思路H公司始建于1970年，是一家主要生产弹簧钢、轴承钢、船用锚链钢、合金管坯钢、汽车用钢等特钢的钢铁企业，现有总资产101.81亿元，下属13家分厂及多家分公司。H公司原有的预算管理只从财务角度对企业目标进行表述，容易导致管理层为完成单一预算目标而牺牲公司长期利益的行为；更为严重的是，单一财务预算目标难以与企业的战略目标有机融合，容易导致管理层忽视其他关键价值驱动因素，不利于企业的可持续发展。针对这些问题，笔者认为，公司可通过引入平衡计分卡的思想来完善传统预算管理，而构建科学

2、合理的预算目标体系正是这一新理念得以成功实施的重要环节。一、预算指标体系的建立（一）明确公司战略。H公司的战略是通过产品结构和工艺结构调整、装备更新和专业化重组，将公司建成“国内领先，世界有竞争力”的大型特殊钢企业。（二）绘制战略地图。从财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个维度对公司的战略目标进行分解，寻找实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素。通过对关键经济利益价值驱动因素进行分解，得出H公司的关键成功要素：一方面是坚持科技创新，形成品牌优势；另一方面是节能降耗，控制成本。（三）提取公司的KPI（关键业绩

3、指标）。通过对公司关键成功要素的分析，得知营运资本和产品销售成本水平对公司的价值创造和获利能力有显著影响，因此，公司预算指标体系中的财务指标应主要考虑盈利能力和成本控制方面的指标（如资本报酬率、成本利润率等），而非财务指标则应关注客户满足能力和内部经营能力方面的指标（如客户保持率、产品开发费用率等），因为这些指标对营运资本水平和产品销售成本影响巨大。（四）权衡筛选预算指标。经过上述工作可得到几十个指标，但公司不可能将关注重点放在这么多指标上，因此，应根据以下标准对指标进行筛选：1．成本—效益性标准。选择创新指标

4、时要力求计算简单，计算依据在公司现有核算资料中要易于取得。如果这些指标的获得需要投入大量的人力、物力和财力，那么就需要权衡这些指标的预算成本和给企业带来的收益，以决定取舍。2．财务指标的核心性标准。引入平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程及学习与增长四个维度对公司预算进行科学、全面的指标体系改进后，预算指标体系中一般仍应以财务指标作为核心指标，以促使企业关注财务目标。当设计客户、内部业务流程及学习与增长维度的指标时，必须确保这些纳入的指标有助于改善财务成果和战略实施，亦即财务指标位于战略的最末端，其他维度指标的

5、选择应以财务维度的各项指标为基础。3．指标间的相关性标准。公司纳入预算指标体系的所有指标都必须通过一系列描述企业战略的因果关系链有机地联系起来，而不是简单地收集一堆财务指标与非财务指标。例如，H公司准备开拓业务、扩大销售，针对这一策略，财务维度选择收入增长指标是恰当的，客户维度可选择顾客忠诚度或顾客满意度指标，内部业务流程维度可选择产品或服务质量指标，学习与增长维度可选择员工满意度指标。这是因为要增加收入，就必须留住老客户、争取新客户；是否能留住老客户、争取新客户，又要看顾客的保持率或满意度；而顾客的保持率或满

6、意度又取决于公司提供的产品和服务；公司提供产品和服务的质量高低又在很大程度上取决于员工对工作的满意程度。由此构建的指标体系就能通过一系列因果关系在逻辑上相互关联。通过这一系列指标的设定可以使公司员工了解公司战略、明白自己的行动对公司战略的贡献。4．指标的易量化性标准。与财务指标不同，许多非财务指标难以计量，因此公司在构建预算指标体系时，对同一维度包含的许多指标，应尽量考虑采用容易计量的指标。例如，在学习与增长维度，当选择员工生产力指标时，如果只是用“高、低、一般”这些定性的主观术语，企业很难据此进行预算；倘若稍

7、稍作些变动，将它具体化为“一线员工的受训率80%、技术人员比率30%”等定量指标，企业就可根据量化指标采取行动，编制预算。另外，为了确保通过平衡计分卡的四个维度充分清晰地描述企业战略，应设法将每个维度的目标控制在3个以下，每个目标一般用2个指标来准确表达其涵义。综上所述，H公司预算指标体系建立流程可简单用图1表示。二、预算指标目标值的确定目标指标体系建立后就要确定各预算指标的目标值，其确定过程事实上是股东、董事会、经理层利益相互协调的过程。其中股东主要通过董事会机制和外部市场机制对预算目标施加影响，而不直接参与

8、预算目标的制定过程；董事会和总经理则是预算目标值制定的直接参与者。当然，预算指标目标值的确定除了是一个利益调整的博弈过程外，也是一个技术过程。对于初次将平衡计分卡引入预算的H公司，其许多指标是首次纳入预算的，公司内部缺乏用于分析的统计数据，可考虑采用标杆法，这能为公司提供所需的相关数据和其他资料，使公司能够根据比较、分析结果和所拟定的减少或消除差异措施的预计成本和收益，最终确定以外部标