PMC问题诊断及解决思路

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1、PMC问题诊断及解决思路——某ODM制造企业供应链计划优化某公司是著名的个人护理以及日用家电ODM制造商，产品设计前卫、智能化程度高，广受消费者欢迎，是多家全球知名消费者品牌的核心供应商。公司实现了全球化运作：全球化供应,跨国多点布局以及产品发往全球各地。为改善公司供应链运作水平，公司启动了供应链计划优化。公司供应链运作有以下特点：(1)客户多品种多：公司有数百个ODM客户，每个客户的产品品种基本上不重叠，导致品种数量非常多；(2)需求季节性强：具有明显淡旺季,波峰波谷明显；(3)供应链管理基础好：公司具有优良的管理传统，信息化应用水平高，技术基础好管理规范；(4)需求管理水平高：客

2、户基本上都可以提供规范的滚动12周以上的滚动预测，在此之外的临时订单很少，总体客户的需求管理水平高；(5)注塑环节不确定性大：公司产品大量应用注塑件，注塑环节磨具完好和生产过程质量控制存在很大不确定性，给整个供应链的稳定运行带来巨大挑战。虽然有上述不利和有利因素,公司供应链管理水平与优秀企业仍然存在差异，供应链运作还有很大改进空间，主要表现在：(1)公司生产模式无法满足客户要求：现有业务要求客户提前6-8周锁定订单,这非常不利于客户应对市场变化,导致部分客户流失，从而影响了公司竞争力；(2)订单准交率低：公司根据客户需求时间准时交付订单的比例不足50%,导致大量客户投诉，提升了紧急运

3、输成本，影响公司竞争力，也影响公司效益；(3)综合库存大：由于订单准时交付率低,大量应该发货的订单未能及时发货，都积压变成公司库存，这导致公司库存较大，占用流动资金，并引起爆仓等业务难题；(4)生产效率低：由于订单准时交付率低，导致生产大量插单，引起生产切换频繁，同时，停工待料也导致生产线大量非正常停工,严重影响了公司产能发挥，影响公司收益；基于上述原因，公司管理层启动了供应链计划优化项目，力求改变供应链运作效率低下的难题。邓为民博士领衔咨询团队为其破解供应链计划难题。1.1问题诊断及解决思路咨询团队对客户的供应链问题进行系统诊断，总结出以下问题根源：(1)需求没有平滑化：客户需求存

4、在明显季节波峰波谷，但是客户接到需求之后没有进行产能平衡，导致旺季的需求客观上不可能满足交期;(2)计划逻辑不合理：公司采取先计划后追料的方式，在注塑件生产计划达成率比较低的情况下，这种逻辑明显不合理，导致大量排好的计划无法执行，从而导致运作混乱；(3)计划指挥失效：由于物料保障不力，导致很多计划无法执行，而工厂为了保证产能利用率，确保员工收入而自行领料生产，这进一步增加了供应链混乱程度；(4)过度追求降库存：公司过度追求降库存，将物料到料前置期和安全库存设置得很低，这反而导致计划达成率低下，从而产生大量等待库存，使得库存反而升高，准交率也降低了。(5)缺乏有效的供应链考核体系：由于

5、准交率和库存都是综合运作的结果，很难追溯到部门责任，导致无法设计部门的计划相关的考核指标，责任不清，推动不力，变革和优化推动困难。针对上述问题，咨询团队基于卓越产销协调计划模式设计了系统的解决方案,主要包括三个方面：(1)建立严格的计划驱动供应链运作模式：具体包括以下要点：A:基于客户需求进行产能平衡，依据平衡后的结果驱动原材料供应：这从源头保证了计划是可以达成的,以此为基础驱动材料供应，确保物料供应与实际生产匹配，减少了等待库存；B:增加注塑件安全库存，确保注塑件计划达成率接近100%:为注塑件生产提供滚动8周的需求，并且允许增加注塑件库存(计划人员根据注塑件计划达成率目标动态调整

6、)，采取多种措施提高注塑件计划达成率，以降低注塑件缺料次数；C:增加物料到料前置期：将物料到料前置器从1天提高到2天，确保计划员有充足的物料保证日生产计划完成；并且，在出现个别物料缺料情况下，有可调整的空间；D:物料齐套才排产：在SAP系统增加齐套性检查，有料才排产，减少生产缺料停工待料,从而可以提高生产效率。E:严格计划执行：对生产考核计划达成率，计划外的生产不计算生产业绩,确保生产严格按照计划执行；(2)推行W+1需求模式：A:创新的W+1模式：即允许客户只确定最近一周的订单，其余各周的需求都作为预测,可以变化。相对原来客户必须提前&8周锁定订单，这是巨大进步。在实现思路上，即根

7、据客户滚动多周需求计算安全库存,客户根据安全库存和客户预测输入SAP,运行MRP,计算物料需求，让供应商备料。根据客户实际的订单让供应商送货，从而实现对客户W+1模式需求满足，但是自身库存增加并不多。B：模式验证：邓博士咨询团队对此模式进行了数据验证，验证表面，推行W+1模式，只需要增加约4天的库存即可满足新模式要求。C:模式实现：邓博士咨询团队利用excel设计了W+1模式的处理模板，导入客户数据做简单处理即可实现该模式。(3)计划相关组织绩效调整良好的