案例分析：巨人的策略失误

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1、通讯巨人的策略失误摩托罗拉一Motorola1997年营收：1兆1百亿美元员工：15万人盈余:410亿易利信一Ericsson营收：7,200亿-员工：10万人盈余：510亿诺基亚一Nokia营收：3,300亿员工：3万6千人盈余:410亿类比电话——数位电话（PC容易阅读储存、快速、话质佳，易于增加新功能）•承认传统定为科技产品・预估数位通讯不会太早到来•定位成流行商品•运用电影007作为推广•致力研发（年收入：20%）・生产外发（包）•集中企业焦点在营销及研发上•定位成流行商品•新增产品特色如来者专声言表1=1示,改换颜色•使用低成本研发人才•由流行商品人

2、才主导产品走向、销售Apple的上上下下策略浅谈策略（战略）它是一个构想，一个计划。企业籍此达到一个更佳的目标。策略的基础分析是艺术性大于科学性的。必须多作顺水推舟的中、长期规划。很抱歉，策略无立即性效果。策略在构思规划之前先将企业现今在整个产业竞争环境下的位置说清楚讲明白。再依此找出一个有利的位置及构思一个计划（趋吉避凶，事半功倍）来达成新目标。我们谈的是一个可行，有支出，有收入，有净利，有时间的计划书。因此，策略会指引企业内各同仁：Dotherightthingsatfirsttimeanddoitright.（在第一时间即选择去作对的事且如期完成无误）策

3、略的精义在于运用有限的资源，将威胁极小化，机会极大化为企业争取最大的净利益。构思出_个好的策略不太容易，其要点端赖主事者是否活学活用，吸收他人智慧再融入现今竞争市场之中。欧美先进国家各大名流企业多采用Teamwork（@3队合作）及Brainstorming力激荡）的方式进行。谈一谈规划（Planni规划包含了环境预测，促成的企图心，公司欲达到的成长目标,时间表，所需的资源及预估获利等主要项目。规划是一个不折不扣的makeithappen（促成目标产生）的功能椎手,其过程主要指的是：设定目标，设定策略，设定方案，估算费用，调整组织人力及评估修正。经由规划这个动

4、态过程主动去掌握未来的机会及规避风险，以如期达到目标O谈一谈计划（Plan）计划是一个蓝图，是一个包含了目标，资源，时间表等项目的记录，属于规划的一部分。一般公司的企业计划（Plan）分成两大部分：第一个是长期计划（Long-termplan）一般指的是二至三年。第二个是年度计划（Annualbusinessplan）指的是次年的计划，又可再分成经营计划及财务计划两个主项目。每一个年度计划均是以长期计划为基础再逐步发展出来的。愿景（Vision）企业有无愿景是一个企业能否长青永续经营下去的重点之一（摘自基业长青）愿景包含了：◊核心理念◊未来的蓝图核心理念指的是

5、核心价值及核心目的：①核心价值：坚持不变与市场收益均无关②核心目的：创设这个企业存在的目的是什么？未来蓝图指的是：①5-30年的长远大目标②对企业同仁鲜明的描述1¥什么是核心能力(CoreCompetence)一、具有水平方向发展的潜力二、此企业的产品及商誉必须赢得客户的充分信任三、不易抄袭，不单指技术能力尚包含企业文化，作业流程，供应链的密合程度。企业经营要项相关图健峰技术管理研究院VMTA企业经营要项相关图健峰技术管理研究院VMTA3•多变的时代一不确定性增加的年代1)造成的原因：a、突然间，资讯过多(InformationOverload,OverInf

6、ormed),选择过多造成事情更加复杂。b、更多竞争之下，大家不需等待已是一个习惯，因而大家多无耐心且求变心切。C、新科技产品的冲击(ex,大哥大，pc,网路，e-ina订)。d、商业活动已无距离限制。e、大型企业全球化活动加速占据市场。2)、造成的现象;a、商业变化大(Change)b、客户筹码变大(Customers)c、竞争更加剧烈(Competition)d、沟通的效果更加重要(Communication)a、整合—►变化大(Integration—►Charge)b、国际化客户筹码变大(InternationalizationCustomer)c、创

7、新—►竞争更加剧烈(Innovation<—►Competition)d、资讯化来提升沟通效果(Information^—►Communication)4)、如何降低不确定性?a、明确定义出范围(Scope)b、奉行焦点深入原则(FocusandDeep)c、在适当时间点上要作取舍(Trade-oTf)的决定d、清楚分析出严重性及急迫性的事情e、适当地分解任务(Divide-and-Conquer)逐一克服f、要问为什么？更要多问为什么不?SalesRevenueEarlyAdopters:13.5%先驅用戶V~~AVInnovatorsEarlyMajo:3

8、4%早期用戶rityLateMajor