案例分析(巨人集团)

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1、《管理学》课程之案例分析小组成员：陈东顺王宇飞邓克漂叶皇亮冯光远杨磊夏志周占康黄振梓OurTeam我们要分析的案例：巨人集团的成与败曾经的“巨人”1.1991年，巨人公司成立；推出M-6403；2.1992年，巨人总部迁往珠海，巨人汉卡全国同类产品销量第一；创造出年发展速度500%的奇迹；3.1993年，巨人汉卡收入增长300%，年回报3000万元；4.1994年6月，总书记江泽民视察巨人，说道“中国就应该做巨人”；5.巨人不久便成为一个红遍全国的知名企业。历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业。··········瞬间倒塌的“巨人”由于“

2、巨人”投资的失误（最主要原因）、资金结构的失误、管理的失误以及巨人内部企业文化的失误，到1997年1月12日，危机彻底爆发。不久，巨人大厦停工，巨人名存实亡。成功的原因Part1Thereasonsofsuccess1.M系列产品的开发；（核心资源）2.有效地促销手段；（强有力的广告宣传和渠道策略）3.良好的外部环境；（国内的环境）4.利于发展的内部环境；（内部优势）5.创业精神（艰苦奋斗，善于抓住机遇、敢于冒险的精神）；Part2失败的原因Thereasonsoffailure1.投资的失误：做企业就要投资，巨人集团的投资过于草率，做了大量无用的投资，形成巨大的窟窿，最终因资金周

3、转不周而陷入停滞状态；2.资金结构的失误：1）.资金流动性太差；2）.债券过大，抗风险能力特别弱；3.管理的失误（突出问题）：1).权、责、利不配套；2）.贷款管理混乱；3）.抓管理面面俱到，没有重点；4.企业文化的失误：巨人虽提出“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，实践上仍暴露很多问题；对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大

4、厦的拖累。ThereasonsoffailureThereasonsoffailure在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。1996年巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。Thereasonsoffailure战术性失误

5、：企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，巨人战略上本质是没有错误的，只是在实施战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计当时的形势。当时巨人大厦的根基建在了断裂带上，也因此浪费了大量的资金，延误了完工时间，这也是当时最主要的失误，是巨人集团的战术性失误。总结教训Part3从失败的案例中分析总结学会思考1.多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。2.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项

6、竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。3.资金短缺与协调困难的矛盾问题；4.集团化管理与财务失控的矛盾问题经验与教训（一）公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维

7、持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。经验与教训（二）确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。经验与教训（三）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。THEENDPart4Thanks!鉴于我们团队的能力有限，分析总结难免有不到或片面之处，期待与您共同探讨！