准确诊断公司绩效不佳的症结

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1、准确诊断公司绩效不佳的症结如何同时兼顾看似相互冲突的目标，这是每个公司及其领导者都会面临的问题。在所有相互冲突的目标中，有三对目标十分突出，它们是：利润与增长，短期目标与长期目标，公司整体表现与单个部门的表现。就每一对目标而言，公司在一个目标上的进步通常以牺牲另一个目标的进步为代价。比如，追求更高的增长率会损及利润能力,而追求更高的赢利能力则导致增长放缓；着眼于未来会影响公司实现短期的绩效目标，而当管理者将重心放在短期绩效上时，则会削弱公司未来的发展潜力；致力于公司整体效益可能会抑制单个业务部的发展潜力，

2、而致力于单个业务部的发展潜力则会妨碍公司实现整体效益。尽管从某种程度上讲，公司必须始终关注这三对矛盾目标，但是在某一时点，其中只有一对目标对于公司提高绩效是至关重要的。公司的高管时常抓错了主要的目标。这并不令人奇怪，因为这三对矛盾目标常常像戴了面具一样，相互间很难区分。例如，当公司的矛盾表面上看是如何协调短期与长期目标时，实际上所反映的却是增长与利润之间的矛盾。对于领导者来说，准确诊断出公司绩效不佳的症结确实十分困难。但是，这一困难并非不可逾越。德事隆公司(Texton)的刘易斯・坎贝尔(Lewiscam

3、pbell)就是个很好的例证。他们的事例说明，当公司把重点从次要矛盾转到主要矛盾上，绩效就能显著提升。1998年，刘易斯・坎贝尔担任德事隆公司CEO—职。1999年至2003年，德事隆公司的股价缩水了一半,坎贝尔及其管理团队于是实施了重大变革，确定了新的工作重点：在发挥各业务部门价值的同时，致力于实现公司的整体价值。这对矛盾目标事后被证明是正确的选择。坎贝尔称："所有公司都面临这样一个问题，即公司总部希望每个业务部门一模一样，而每个业务部门则希望与众不同。我希望公司的每个业务部门都始终以客户为重点，并且在

4、一些共同流程的管理方面都达到最先进水平，包括工资、医疗保险、人才培养、信息技术、应收账款以及应付账款。为此，公司可以采取集中式管理，或者标准化管理——采用相同的语言、范例、工具等，但实际上并不拥有一个中央职能部门。"坎贝尔认为，公司的每个业务部门都有"核心的"(cote)和"共享的n(context)的流程和活动。共享性流程是指公司所有业务部门所共有的流程，比如按时发薪。而核心流程是指每个业务部门中对客户来说起到增值作用的特定流程,它是该业务的价值驱动因素。"我希望公司总部对共享性流程实施集中化或标准化管

5、理,从而实现增值作用，同时使各个业务部门专注于提高客户满意度。德事隆公司对一些共享性职能，如薪酬管理和员工福利等，进行了集中化管理,规定这些工作不再由各个业务部门负责。这让公司大大降低了成本一例如，它将原来在内部运营的88个数据中心削减到了两个，而且现在交由第三方负责运营，同时将医疗保险方案从154个削减到只剩下1个。在其他方面，比如生产制造领域，德事隆公司采取了另一种解决办法。它并未创建中心职能部门，而是采用了一些众所周知的企业管理流程，如六西格玛(sixsigma)、精益制造(leanmanufact

6、uring)和一体化供应链管理等，来提升绩效。用该公司领导者的话来说，就是要建立一个"网络化企业"(networkedenterprise):各个业务部门之间虽然并不分享客户与分担成本，或对付共同的竞争对手，但采用共同的企业管理流程。坎贝尔曾这样说道："现在在我们公司，我们可以将各类企业管理流程的专家从任何一个业务部门调至另一个业务部门，而他们马上就能发挥作用。"为了强调新的工作重点，坎贝尔针对整体与局部绩效这对矛盾目标，对公司的薪酬结构进行了调整。"现在，我们把奖金评定分为个人绩效评分和公司业绩评分，并

7、根据两者的乘数来确定奖金水平。如果公司的绩效十分出色，而某个业务部门的经理出于公司整体利益的考虑，为一些业务部门提供了帮助（尽管这可能影响了本部门的利益）,那么即使这位经理本部门的绩效并不十分突出，他也能拿到丰厚的奖金。"坎贝尔还用这种新的组织模式制定了公司的并购战略。在进行收购活动时,德事隆公司重点考虑的是让自己拥有生产制造的持续改善能力。"我们所具备的能力，包括对某些流程进行标准化管理，对其他流程进行集中化管理，使业务部门聚焦于其核心流程等，为我们从并购中能有真正的收获提供了基础。因此,对并购的交易，

8、我们不是含糊不清地说自己将获得C协同增效，，而是非常清楚我们将如何给被收购的对象增加价值。假如你的公司与我们的公司具有相同的运营特点，包括客户、产品马员工和应收账款等等都具有相似性，你也会具有管理好整体与局部绩效这对矛盾目标的潜力。"在德事隆确定了新的公司重点后，投资者获得了丰厚的回报:从2003年3月到2006年3月，它每年的股东总回报率达到了54%,是全球多样化指数25%的两倍多。而就在此之前的四年里，，它的股东总回报率每