汉普-bpr实施步骤培训【可编辑】

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1、二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换更多培训资料,尽在.manaren3x/a>!第一阶段:重组准备重组时机选择象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谍慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险第一阶段:重组准备建立危机意识更多培训资料,尽在.man

2、aren!BPR的触发因素第一阶段:重组准备勾画远景（Vision）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对彖是什么？工作方式应该怎样？第一阶段:重组准备取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理更多培训资料，尽在.manaren!第一阶段:重组准备组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项口组成员BPR项耳的组织力量BPR项目的组织力量BPR项H的组织力量更多培训资料,尽在.manaren!流程小组的人员构成流程小组人员的特性管理层的工作量分配图BPR项Fl的组织力量更

3、多培训资料,尽在.manaren!顾问在BPR项目屮出现的频率与作用第一阶段:重组准备开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心更多培训资料，尽在.manaren!第一阶段:重组准备沟通远景和FI标、改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响沟通渠道二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换第二阶段：流程识别业务流程划分战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保

4、障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别流程的描述：行为决策图实体业务活动、功能、步骤输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择继续、转向（下一页）活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别找出流程的结杲和联系流程1流程2流程3第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成木评估第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程更多培训资料，尽在.manaren获取客户客户转移木地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开

5、发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的流程个数二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换第三阶段：流程重新设计诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程Z间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围;确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。第三

6、阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法(Systematicredesign)：分析理解现冇流程，在现冇流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法(Cleansheetapproach)：从根本上重

7、新考虑产胡或服务的提供方式，在一张口纸上重新设计流程。第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么(what)为什么(why)何处(where)何时(when)如何(how)第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性思维方式:作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步

8、骤：从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验:运用ESIA原则单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节