战略执行危局

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1、战略执行危局新兴企业生存为何艰难成熟企业业绩为何难以增长高成长企业发展为何容易失控一切皆源于战略执行不力——企业持续成长的致命大敌出路在哪里？找到执行乏力的根源认清战略管理工具的本质建立高效执行体系借鉴著名企业战略执行经验认清战略走形的本质！企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力-文/陈振烬吴尷被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与笛事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕屮国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到

2、预期的效果？UT过往的殊煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家边克尔•波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰・贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在和同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马木身没冇差别，但是顺用选择不同，结果也不同。在绝人多数中国企业的成长中，最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企

3、业家个人英雄式在推动，而非基于组织、流程和制度。康雁认为，“这些先天的不足，正是战略执行危机的根源所在。”战略执行体系缺失战略和执行，到底哪个更重要？在很多人看来这是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。但在中国企业遇到的现实情况中，战略执行是更为迫切耍解决的问题。战略制定可以料请咨询公司，但执行一定是企业自己的事悄，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成知勺动力皆源自于卓越的执行能力。很女中国企业家冇着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，往往缺乏完整、科学的战略制泄和评估体系来支撑，英导致的

4、结果就是：整个团队耍么有从于企业家，耍么因为对战略缺乏认知而信心不足。企业家再强，也不可能替代整个团队。康雁认为，最致命的问题是：“个人主导的战略一旦选择错误，这中间是没有人來刹车的，结果可能是一招错满盘输，如果有完整的战略执行体系，过程屮就会不断地去评估和修正。”其实在执行不力的背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略，其董事长谭列接受《经理人》采访时说：“我时帘告诫口己要逆向思维，即便公司业绩很好的时候，也要冷静地想想未來可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行

5、团队，他们能不折不扣执行我的新想法。”执行难的三大根源柳传志、王石这一代企业家，他们已经把各自的企业带到相当的高度，做大靠战略，但做强则要靠执行力，而这个问题，只好留给接班人來完成。首先是流程问题。任何的战略执行，最终都会具体到每个业务流程中，流程走得是否顺利，直接关系到战略执行的效果。•案例：某知名家电企业止推行蓝海战略，但其空调的返厂率却始终居奇不下。原因是由于采用新的包装盒后，安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是：空调是该直接返厂，还是就地维修：谁來负这个责任；返厂过程中的破损哪个部门承

6、担？传统的流程里并没仃考虑到这些问题，以至「•解决问题的过程复杂而拖拉，最终导致客户满意度下降。其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候，经常鼓先遇到的是组织构架的问题，比如服务客户时，是按区域划分，还是按产品划分，抑或是按部门划分，不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的人员。如果组织构架不利于战略执行的话，这就要看企业是否有决心进行调整了。•案例：以客户服务为导向的海尔，业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场，但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂

7、来负责。也就是说，消费者或者零售卖场,一边是与海尔工贸交易，一边述要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好，问题也不是很大,如果配合不好，效率难免会下降。第三是绩效管理。在执行过程中，经常会涉及到部门之间或个人的利益问题,或者是执行人员缺乏动力等问题，绩效管理对丁•解决这些矛丹将起到至关重耍的作用。但很多企业的绩效管理并不健全,考核A却奖励B,甚至将绩效管理流于一种表面的形式。•案例：假如某家企业经营打印机和耗材业务，英战略是不以打印机销售为利润来源，而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是仃好处的，但这

8、样分配的问题是，打印机部门的利益受损，耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。导致“走形”的5种表现•战略不能清楚的表达对战略确乏淸晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法,如果高层都对战略说不清楚,那么在战略的落实与执行过程屮势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。•战略方向和实际运营重点不一致在企业的实