“没有战略”的战略，重在执行

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1、“没有战略”的战略，重在执行宗庆后，1945年出生于杭州，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。　　1987年，宗庆后借款14万元，带领两位退休教师，白手起家创办娃哈哈。他用了20多年时间，将这个校办小厂发展成为营业收入430多亿元的中国最大、效益最好的饮料龙头企业。　　宗庆后也因其卓越的领导才能和经营能力，荣获“全国劳动模范”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国‘五一’劳动奖章”、“全国优秀企业家”、“中国十大民营企业家”、“中国经济年度人物”、“袁宝华企业管理金奖”、“共和国60年影响中国经济6

2、0人”等荣誉，并光荣当选第十届、十一届全国人大代表。　　中国企业在多元化发展时一定要谨慎，首先要把主业做好，如果主业倒了，那么受损失的就不仅仅是企业本身，千千万万的利益相关者都会受到影响。　　宗总，记得三年前我们就“社会责任”专题曾访谈过您，这次访谈的主题是“企业战略”，了解了娃哈哈的发展历史，发现娃哈哈成立23年以来，一直坚持主业，持续在饮料业方向开拓发展，您对多元化与专业化的定位是如何思考的？　　宗庆后：对多元化这个问题，有两种错误的认识。第一种是热衷搞多元化，认为这样可以分散风险，“东方不亮西方亮”；第二种是害怕搞多元化，把多元化视作洪水猛兽，认

3、为搞多元化必死无疑。　　我认为搞不搞多元化，要视企业具体情况而定。首先，要看有没有需求，如果主业已经做得很大很强了，但增长的潜力又有限，同时又有足够的精力和资金，我想在这种情况下就可以考虑通过多元化谋求进一步发展。其次，要看有没有能力，特别是在新进入的领域和行业有没有能力做大做强。最后，要看有没有机会，如果想进入的行业已经被垄断了，进都进不去，那么这样的多元化恐很难成功。　　像娃哈哈刚开始做非常可乐的时候，很多人说我们必死无疑，但是我们在前期做了充分分析和研究，发现实际上可口可乐在中国并没有做到全面覆盖，还有很多空白的地方，这样我们就去做他空白的地方，

4、所以就取得了成功。我们不但做成功了，而且我们先占领的市场，变成了主流品牌。　　饮料属于传统制造业，不可能像IT业、金融业、房地产这些行业一样进行“直升飞机式”的扩张。做好娃哈哈不是偶然的，首先要把有限的个人精力放在主业上，做自己擅长的事情，在把规模做大的基础上，进一步做强；饮料行业的门槛并不低，要开发一个有竞争力的畅销产品，也需要投入大量的科技力量，当然，一旦成功就能有效避免同质化竞争，带来高额利润。　　遍布全国的销售X络是娃哈哈的杀手锏，通过它可以使娃哈哈的新产品在一周以内遍布中国大江南北市场的各个角落，这也是许多对手想学而学不去的法宝；娃哈哈还有一

5、支忠诚的团队在高效地为这个饮料帝国运作，内忧外患都不动摇；2008年的全球金融危机对金融、地产等行业的打击是显而易见的，但是对传统制造业的影响相对小些，我们娃哈哈不但没有受到影响，反而逆势飞扬，2009年的利税达到空前的126亿元，娃哈哈的发展或许会让更多人的目光再次回归制造业，回归理性。　　另外主业大了，就有一个对社会负责、对员工负责的问题。如果主业倒了，很多人就会失业，这远不是三万员工的问题，而是涉及上百万人的事情。因为我们的供应商、经销商的人数非常多，远远超过员工的数量，包括有很多农民在为我提供原材料，所以我不仅要对员工负责，更要对社会负责。　　

6、您在多元化方面非常慎重，主要是考虑到了对利益相关者的责任吗？　　宗庆后：是的，民营企业最开始的时候没有钱，所以很多民营企业家会通过各种方式去赚钱，往往就会走入盲目多元化的陷阱里。但是我没有经历过这个阶段。我认为对民营企业的认识还需要进一步解放思想，实际上民营企业的私有财产最后还是社会的，因为民营企业家本身也吃不了多少、用不了多少，肯定是再去投资，并为国家创造税收，最终推动社会进步，而推动社会进步往往只有大的民营企业才能做得到，小企业是无能为力的。所以我认为一定要解放思想，大力推动民营企业的成长和发展。　　在企业主业做大做强的情况下，您会考虑多元化方向吗

7、？　　宗庆后：当然，在条件成熟的时候我会考虑尝试在其他行业发展。　　企业家要提高战略决策能力，就一定要有宏观视野，能把经济形势了解清楚，然后再宗庆后，1945年出生于杭州，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。　　1987年，宗庆后借款14万元，带领两位退休教师，白手起家创办娃哈哈。他用了20多年时间，将这个校办小厂发展成为营业收入430多亿元的中国最大、效益最好的饮料龙头企业。　　宗庆后也因其卓越的领导才能和经营能力，荣获“全国劳动模范”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国‘五一’劳动奖章”、“全

8、国优秀企业家”、“中国十大民营企业家”、“中国经济年度人物”、“袁宝华企业管理金奖”、“共和国