战略管理-介绍

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1、战略管理一、战略愿景和使命陈述1战略思维与战略管理战略管理（Strategicmanagement）被视为一•种具体计划类型，属于长期计划范畴。作为一种长期计划和纟R织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。战略思维意味着以长远的口光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是

2、什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略H标。战略的特征'一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；系统性决策：有明确的和特定的决策过程。二、战略环境分析环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略人多是哪些与环境相适应的战略。松卞电器是家庭娱

3、乐系统的主要生产商，自80年代屮期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对人功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中止在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。上述四个步骤，我们一般成为机会■威胁■优势■劣势分析，即SWOT分析。SWOT分

4、析在内外环境分析Z后，下一步的工作就是识別来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势Z间的适应性和差杲性。其适应性与差异性的含义是指内外部环境因素的相互—•致、相互重叠或相互偏离的程度。这种内外部环境的综合分析，即为SWOT适应性分析。在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，金业町以用口身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握

5、时机，以寻求更大的发展。2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适介，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企战略管理一、战略愿景和使命陈述1战略思维与战略管理战略管理（Strategicmanagement）被视为一•种具体计划类型，属于长期计划范畴。作为一种长期计划和纟R织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。战略思维意味着以长远的口光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。战略管理是一

6、系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略H标。战略的特征'一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；

7、系统性决策：有明确的和特定的决策过程。二、战略环境分析环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略人多是哪些与环境相适应的战略。松卞电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代屮期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对人功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中止在发生的技