向沃尔玛学习如何实施战略

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1、向沃尔玛学习：如何实施战略很多企业都制定战略，但也仅仅是制定而已。制定出的战略如果不能得到有效实施，那么不论多宏伟的构想，都永远只是构想而已。但也有把战略实施得很好的金业，比如沃尔玛。沃尔玛有多种战略，今天我们就以其“天天低价”为例，详细解析该公司是如何实施战略的。“天天低价”属于战略范畴里的业务层战略，又叫做低成本战略。低成本战略强调企业通过持续的成木控制和成木削减，使自己的产品在和竞争对手同等性能的条件下，价格更低。很多人把低成木战略和价格战联系在一起，这是大错特错的。价格战是在和对手同等成木条件卜，强行降价销售，以近乎于“自残”的方式实现低价，其结果是销量虽然上升，但利润

2、微薄或反而下降。而低成本战略则是企业通过卓越的H常运营，实现比对手更低的出厂成本,从而实现天然而不是人为的低售价。沃尔吗创始人萨姆•沃尔顿对这种战略的效果有通俗但精当的解释：进价0.8元的女裤,卖1・2元可以卖出一条赚0.4元,如果降到1元却可以卖出三条赚0.6元,多获利33%。没错，道理是极其简单的，但不简单的是，沃尔玛从从乡村小店到今天年销售额高达4082亿美元，这一战略从未被背离过，也正是这一战略，在很大程度上成就了沃尔玛。那么，在瞬息万变的市场环境下、激烈残酷的竞争环境下以及日新月异的技术环境下,沃尔玛怎么做到的始终如一，把这一战略贯彻到底呢？首先，与很多公司嘴上说一套

3、，实际上做另一套不同。沃尔玛表里如一，言出必行。天天低价首先在终端被严格执行，不论商甜采购冋來的价钱多么低，加价销售一律不超过30%,而不是偷偷加到80%以和竞争对手保持一致。很多人不能理解这一点，认为这是有钱不赚的傻瓜才干的事，但沃尔玛就是这么干的，并且干出了效果。我们在别的超市里经常看到12.99、2.49这样的售价，但沃尔玛却相应标的却可能是12.42,2,34。另外一些策略是,吋不吋的搞儿样商品大减价，与之对应的是，货真价实的“天天”低价。问题的关键是顾客心里有数，长吋间下来的支出累计会告诉他们，究竞应该做什么样的选择。所以战略实施的第一耍义是：要真切地认识到，你们企业

4、的战略是一种公司层血的、事关生存人计的重人选择，是“玩真的”，而不是骗人的把戏或者欺瞒的噱头。如果选择确定了，就务必让所有人照着干，虽然兹基层或最前线常常产牛一些蝇头苟利的机会，很具诱惑,但任何一点的破坏都足以毁坏战略的根基。要让顾客形成印象“他们真的是那么干的，像他们说的那样”，并由此而产生对公司的信任感和尊敬感是极其不易的，务必珍惜。其次，在一切部门、一切事情上以战略为导向，不断改进。对于沃尔玛的所有部门、所有人而言，天天低价既然是来真的，那别无选择，只能从部门开始、本业务环节开始，逐级削减一切可能削减的成木。除非如此，否则跟竞争对手完全—•样的做法，根本做不到本公司战略的

5、要求。所以，沃尔玛坚持从运营的各个环节，开始卓有成效的控制成本的努力。1、降低采购成木a）缩短供应链：绕过批发商，直接找到供应商；b）大批量采购:公司统一采购并集中于少数品牌，用大批量实现谈判的有利地位;c）预估风险：对供应商进行质量和管理认证，杜绝潜在的风险成本，并敦促供应商不断改造流程，同样进行不断降低成木的努力；d）规范化、标准化谈判程序：谈判地点统一在沃尔玛公司洽谈室，谈判内容统一按照《产品采购谈判格式》屮的要求一项项进行。另外，所有采购人员，未经商品副总裁事先同意，不得与供应商伙伴一起用餐。公司以此大大了减少谈判中可能出现的灰色交易带來的成本。2、降低物流成本a）鉴于

6、第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性，公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让商店跟配送中心订货而不再是供应商。山此节约了送货成本，避免了断货成木，更加减少了商场的廉心成木，使商场要么不川租那么大的地方，要么就有更多地方用來摆放商品。b）在此基础上，为了进一步提高配送中心的运转效率，降低货物堆积的库存成本和运货的等待成本，公司要求厂家开发出了带条形码扫描器、能够自动读取、分拣商品货箱并自动送进等待着的货车车厢的传送装置。而现在，这些技术乂升级到计算机引导货车驶进停位、射频控制装货系统等近乎于全白动化的全新水平。C）然后，为了不至于让货千送完货后在路上空跑，公司为所有

7、货千安装了车载计算机。既然送货回来的路上有那么多供应商，何不干脆把商品“捎回来”，就这样，乂节省了一人笔开支。而东西捎冋來以质，在配送中心，乂有“交叉配货”的发明，使卸下來的东西按需要直接传送到去别的配送中心的车上，一切真是配合的天衣无缝，一点无谓的额外成木都不需要增加。d）为了进一步降低库存成木，沃尔玛乂不断改进送货次数，从早期每家店一周送一次货，到一周两次，到隔天一次，再到一天一次,如今，许多商店需要送好多次。商店里没有过多的库存，配送中心也没有，其至供应商那里也没有。与别的幣条供应链相