实施市场逼近战略推行全面效益管理

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1、实施市场逼近战略推行全面效益管理大连重工铸钢有限公司主创人：郛永生李庆义主要参与人：陈立辉姜君东田长军卫旭峰丛志刚大连重工铸钢有限公司（以下简称铸钢公司）是国有大连重工集团有限公司的全资子公司，生产铸钢件的大型现代化企。注册资本4760万元，独立经营、自负盈亏、具有法人资格，现有职工417人，其中高级工程师4人,工程师16人，管理人员32人。公司占地面积74.724万平方米，建筑血积3.3万平方米，其机械化、环保化等设备394台（套），年生产铸钢产品一万二千多吨，实现销售收入一亿元以上。公司以咲喃树脂砂工艺生产铸钢件为

2、主，具有粗精机加工能力。产品主要以电站、船用、重机配套为主，其中电站产品占生产总量的65%以上。船用件服务国内90%以上的造船市场，还出口日本、韩国等国外相关行业。随着企业一步步的发展壮大，服务领域也逐渐向石油开采、水电、风电等高新技术产业拓展。一、成果产生背景铸钢公司是大连重工的前身——大连工矿车辆厂的卜“属车间,当时有年生产1.5万吨产品铸钢件的能力，可以生产各种碳素钢、低合金钢和特殊用途高合金钢铸件，是计划经济时代国家工业布局中放在辽南地区的铸钢件生产中心。20世纪80年代该车间更名为大连重型机器厂铸钢分厂，工艺

3、技术上经历了粘土砂、水玻璃砂、树脂砂技术改造过程，冃前全部采用枇界上先进的树脂砂工艺，这不仅在产品质量、胡种上满足了国内外铸钢件需求，而且自己也具备了低成本、批量生产的能力。生产工艺的改造更新在全国乃至亚洲地区属于前列，其产品质量、效益在全国同行业居于领先地位，曾被国家机械部授予全国重机行业铸钢先进单位。“七五”期间铸钢厂被列为改造的重点工程项目，并迁建至大连市甘井子区革镇堡。1986年正式开始全面的改造建设，1990年建成投产，其投资额为7179.36万元。1991年通过国家组织验收并移交使用。迁建后正值国民经济调整

4、时期，受重型机械行业不景气的影响铸钢厂经济效益开始滑坡，市场需求和生产能力之间不平衡，一方面主导产品市场需求直线下降，另一方面原来的市场结构发生了很大变化。结果造成生产能力过乘IJ,铸钢厂经营状况恶化，亏损形势加剧。从1994年一1999年的6年时间内，累计亏损7737万元。1999年初，大连市政府根据全市工业经济布局调整思路，决定对全市的铸钢行业进行专业化重组，将大连橡塑机厂、大连起重机厂两个企业的铸钢分厂重组到大连重工集团有限公司下属的铸钢厂。同年7月，集团公司对铸钢厂进行了公司制改制，成立了大连重工铸钢有限公司。

5、从此，铸钢公司完全成了自负盈亏、自主经营的法人分析企业困境和亏损产生的原因1.随着国民经济结构的调整,集团公司的产品由工矿车辆为主转向重型机械为主，原来铸钢厂85%以上的任务是集团公司产品配套的毛坯，公司产品结构调整和重机行业不景气，集团公司的需求降到了原来的四分之一，造成铸钢厂生产任务不足，能力“过剩”。2.重机厂铸钢车间的产品有很大一部分是底盘、支架等结构简单，单件较小的铸钢件。随着数控切割技术的发展和板、管材数量品种的增多不少铸钢件被焊接件代替，导致一般的铸钢件减少，也是形成任务不足的原因2—。3•长期以来铸钢车

6、间是为主机提供毛坯的，生产任务大都由厂部下达计划，体制和形势变化后观念没有转变，等、靠、要思想没消除，不能及吋地开拓市场寻找任务，致使任务不足能力闲置、经营状况恶化、亏损加剧。市场逼近战略的形成针对公司而临的严峻的形势，公司领导班子对问题进行了分析研究认识到，铸钢公司要想摆脱亏损的困境，公司全体员工，尤其是领导班子必须从观念、机制到具体行动、操作上进行两个彻底的转变。即：从计划经济机制向市场经济运行机制转变；从生产一般的铸件向生产高技术附加值产品转变，开拓市场、逼近市场。领导班子还对影响公司发展的内、外环境条件进行了分

7、析，1.大连重工铸钢公司这种类型的企业，一定要结合国家的宏观经济形势和国民经济各部门的需求来考虑口身的发展，不能与乡镇企业争饭吃。2.目前国内同行中有的铸钢厂，如原北京重型机器厂、北京重型电机厂由于承受不了亏损的重负已经撤消关闭，他们原来的市场尚无人占领。有些竞争对手，如一重、二重在铸钢方面虽独领风骚，但在生产能力上基本饱和，对本公司不会造成很人的威胁，在短期内铸钢公司有多人作为他们并没看好。铸钢公司可以在竞争对手无暇顾及Z时抓住时机，迅速出击抢占市场,放手一搏。3.铸钢公司虽然亏损多年生产不景气但技术还在，俗话说：有

8、夕阳的产业，没有夕阳的技术。原来铸钢产品任务不足、市场“衰退”，但依靠掌握的树脂砂生产工艺技术，还可以在其它品种的铸钢产品上运用，以技术优势开拓市场。4.目前铸钢公司的市场在何处？这应该首先保证集团公司每年3000吨铸件的稳定需求；同时要着眼国内铸钢件市场，国家加大电力建设、造船行业出口任务的增加，以及西部大开发等都是潜在的大市场