对企业推行战略导向全面预算管理的思考

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2、预算等涉及企业长远发展的内容则没有给予足够的重视。预算管理过程中重短期、轻长期，重局部、轻整体，重编制、轻考核等现象较为普遍。究其原因，笔者认为主要在于现行全面预算与企业战略之间缺乏连接的纽带，造成预算与企业战略脱节，致使企业上下缺乏一致的前景、目标和动力，最终使预算流于形式。针对现行全面预算管理的种种不足，理论界提出了许多对策。笔者认为，其中基于战略导向的全面预算管理是一种很好的思路。一、现行全面预算管理的局限基础工作薄弱。在实际工作中，多数企业成立了预算管理机构，但是结构松散，缺乏企业管理层的组织领导，权威性低，全面预算管理仅仅当作是控制费用的手段。尤其是在一些国有企业中，

3、存在着机构重叠、职能交叉、人浮于事的情况，没有将企业中各种责任中心划分清楚，做不到各负其责和责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，效率不高，收益低下，未能充分发挥全面预算管理在优化企业流程、调整组织结构方面的功能。预算编制依据不全面，有的企业甚至以上年度数据为编制依据。很多企业将预算编制工作交给财务部门，其他部门只是对结果进行核对确认。由于缺少业务部门的参与，编制出来的预算往往脱离实际，可执行性差。在执行过程中，指标的修订和调整与预算管理脱节，预算修订与调整跟不上相关指标的变动，极易形成预算管理的被动局面。缺乏战略导向，不适应新的经济形势。现行全面预算由经营预算

4、、财务预算和资本性支出预算三部分构成，它以企业未来继续生产原有产品且未来产品的销售可以预测为前提，以销售预测或目标利润为依据和起点，按照以销定产原则，编制经营预算、资本性支出预算和财务预算。现行全面预算以实现利润最大化为目标，预算指标设计主要针对企业的内部环境，构成的是一个封闭的内部系统。在当前企业现代化、集团化、国际化的大趋势下，现行全面预算管理的前提和依据都发生了很大的变化，忽视了企业长期战略的存在，在实践中容易引发短期行为，不利于企业长期竞争优势的培育和维护。由于信息不对称导致“预算松弛”。信息的不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。在现行全面预算管理编制

5、过程中，下级管理者可以凭借自己的信息优势，利用参与预算编制的机会，蓄意夸大业务活动预算耗用的资源或作业难度，或者蓄意压缩业务活动的产出水平，将经营成效确定在比实际可以达到预算还低的水平上，引发预算松弛问题。松弛的预算在执行过程中容易造成资源分配不公平、不合理，预算控制过宽，妨碍企业预算差异性分析，掩盖企业存在的问题。究其原因，主要是企业上下缺乏一致的战略目标与规划，为产生道德风险和逆向选择提供了可能。考核评价机制不健全。预算的编制仅仅是预算管理的开始。为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行过程和结果进行跟踪、分析和考核。没有考核，预算就会流于形式，失去控制力。预

6、算考核评价机制在整个全面预算管理循环过程中起着承上启下的作用。现实的情况是，企业对预算编制较为重视，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，但是在对预算执行情况进行跟踪调查和预算调整时，预算机构很少参与，架空了预算的控制功能，也严重削弱了预算的激励和约束作用。很多企业没有从战略管理高度形成统一的考核办法，考核指标体系不完备，奖惩机制不健全，导致业绩评价不公平、不客观，挫伤了员工的积极性，最终导致预算管理失败。领导不重视，员工认识不足。现行全面预算管理由于缺乏整体意识和全员参与，使很多人认为，编制全面预算是领导的工作，就是层层分指标、压任务。也有人认为，全面预算不过是财务部门的事，

7、与其他岗位的人员无关。有的领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使下级部门、单位的预算工作容易流于形式。个别职工甚至将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，有些指标完不成，不去查找真正的原因，而是认为指标定得过高，不合实际，甚至认为是有人与自己过不去。现行全面预算存在的上述问题，给企业的预算管理实践带来了严重的影响。所以，在知识经济、网络经济等现代化经济飞速发展的今天，将战略导向引入全面预算管理、让全面预算为战略管理服