绩效分析与评价

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1、绩效测评第二章绩效分析与评价一、绩效评价概述(一)绩效的基本观念上一章1.基本观点卜"一章何谓优秀员工？人们也许会同吋回答说：他们从不闹事，工作废寝忘邈心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器-今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职觥毫无疑问，整个组织现在就是一个I才I队。什么是优秀员工？优秀员工就是I才I赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老牛些个性离群者、才华岀众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成I才

2、妙共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。通过招聘确定团队：在挑选合适人选

3、吋要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲朮旦找到并录用后，也没冇必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一劳应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到澜也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸H上，他们个人也会大庶程力•里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而口自我感觉良好。要领与要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。对于一个工作小组的高级生产者來说，没冇什么比与一位勉强合格的员样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受至

4、同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要

5、的，则小毋必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一彳程而不是每-•年发生的一次的事件，这一点是I•分重要的。绩效评价(Per:appraisal,PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专屮及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”们止在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家勺公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一•定程度上的份资料來源则显示，冇80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资〔人员表达出对

6、评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”击的管理权威甚至提击一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理整疾病之一。绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论究成果，根拯韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或垄目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核占是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务耍求和行为取常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的妙不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，It部门分工的层

7、级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与巧够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能和关的活动事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动Z间的联系与衔接I•分紧密，所冇职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的狎于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织穴能划分不会飞速地发展。显然，这些假设在实际工作屮是不易得到满足的。如果说传统工业屮，口J以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场坯那么，随着信息产业的高速发展，扁平式

8、组织、I才I队管理、顾客需求与动茶境H益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。询问一个训练冇素、富冇才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓矗你很可能听到下面这样的话：“从來没冇人告诉我做得怎么样。我从未从芝到真止好的反馈。谁欣赏我的工作？根木没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的诀窍Z—是对他良好的表现给予赞赏。人W他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常'告诉他们估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。的失败不仅有害于职员的留任，而口会使士气低落从而降低

9、生产率。最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫亘律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形卜值受到怀疑的雇员处境就不妙了。职业计划和发展可以从个人或组织的观点屮看出来。无论怎样，PA数扌个员工的优缺点及确定其潜能吋，都是十分重要的。经理可以利用这些信怎级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。绩效评价结杲为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，来业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为前绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人予相应的奖励。绩效评价数据