广州仁爱医院集团内部管理诊断报告

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1、绝密广州仁爱医院集团内部管理诊断报告（二零零八年三月，广州天河）华夏基石集团管理咨询ChinaStoneManagementConsultingCO.,Ltd.第0页为完成仁爱医院集团的委托，华夏基石收集和分析了仁爱医院集团的齐种资料…序号文件名称数量1流程制度、1＞组织结构182考核/薪酬文件153各部门计划、岗位说明874市场营销/经营/广告585工作报告及会议纪要566卜•屈医院/公司编制计划6第1页…通过八天的访谈和补充访谈，多层次、多角度地了解集团、四个医院和下属公司的现状和发展环境…集团本部：高层14人次，屮层2人次，基层2人次,法律顾问1人次合计：59人次天河医院

2、：高层1人次，中层6人次；中八医院：高层3人次，中层7人次广告公司：高层2人次，基佛山中山医院：高层3人次，层1人次小层7人次汕尾小山医院：高层2人次，中层8人次？?针对各职能模块以及业务模块，进行全面的访谈和补充访谈，形成了约7万字的记录，项目组述每日进行头脑风暴以及访谈分析工作第2页…并通过问卷来全而了解仁爱集团问卷发放回收情况样本对彖发放数量回收问卷有效问卷回收数量回收率有效数量有效率集团本部、各家医院、广告公司、药械公139份司及其他127份91.4%127份100%??项目组针对仁爱集团六个模块的内容，进行全而的问卷设计。特别致谢总裁办和人力资源部，承担了调杳问卷发放

3、、回收和统计工作，华夏基石项目组进行数据处理和分析工作,最终形成问卷分析报告第3页口录？仁爱集团内部管理诊断整体思路与分析框架？法人治理结构？战略（商业模式）？集团管控、组织结构、制度、流程?人力资源？企业文化？医院管理？市场营销第4页华夏基石认为，仁爱集团目前内部管理问题呈现密切的逻辑关系，其中法人治理结构、战略层而的问题是导致其他管理问题的根源理念技能法人治理结构意识失衡机会导向制约不匹配变化过快单体导向战略管控组织结构制度与流程经验导向不支持不适应滞后指导不够管制过度不稳定不协调不兼容反弹未落地权限不足企业文化医院管理人力资源未反哺配合不好支持不够配合不好违背市场营销脱节

4、第5页从组织理论角度来看，仁爱组织处于创业后期、集体化前期，解决这个阶段问题的思路主要是科学、合理地设计各种工作规范。跨越了组织的这个阶段，仁爱将进入一轮新的增长周期大小公司思维，仁爱口前再次创业所处阶段提高团队工作继续成熟内部系统增加衰退规模提供明确的方向危机：创造性需要恢复活力危机：需耍处理太危机：重的官僚习气小危机：需要委派需要领导代表控制1234创业阶段集体化阶段规模化阶段精细阶段第6页仁爱集团内部管理重点问题见卜•表，华夏基石将分职能模块对问题进行详细的分析1•治理结构不合理，导致董事会与职业经理团队矛盾不断2•战略思路清晰，但是没有强有力贯彻和执行，以及有效监控战略

5、执行，导致战略未有效推进3•战略制定不科学，没有战略决策支持团队4•战略更多倾向于业务战略，导致对于集团整体发展战略考虑较少5•管控不规范，导致在快速发展时，内部管理失衡（集团层而和医院管理层而）,制约了集团的进一步发展6•人力资源未有效支持战略的推进7•文化与战略不匹配以及文化理念未落地，导致员工行为与理念不相符合&营销职能战略滞后以及营销职能分裂，导致引以为傲的营销反而不适应业务的发展第7页目录？仁爱集团内部管理诊断整体思路与分析框架？法人治理结构？战略（商业模式）？集团管控、组织结构、制度、流程?人力资源？企业文化？医院管理？市场营销第8页华夏基石认为，仁爱医院集团述没有

6、形成三权分立与制衡的法人治理结构…股东大会最高权力机构：选举董事、审议批准董事会、监事会报告董事会（决策权）决策机构：代表股东利益，战略决策，任命监督经营管理层监督机构：股东、董事、高管的监督主体分权与制衡监事会高管执行机构：对董事会负责，主持（监督权）（经营权）公司日常的医院经营管理工作华夏基石项目组认为，总体上来看：？?仁爱医院集团现在所有者、决策者、经营者职能重叠，使得公司治理结构各层级Z间的职能混淆，无法发挥各层级的各自职责与作用；监事会从组织形式、职能、实际工作齐方而都处于虚位状态；高管团队是专家型团队，对于现代管理的理解有待丁加强??公司治理结构的完善是一个长期的过

7、程，需要循序渐进，从仁爱医院集团实际情况而言，首先重新定位董事会、高管的功能，使治理结构逐步按科学、合理的机制投入运行是规范公司治理运作的第一步第9页董事会决策权“一股独大”…项口组经过访谈和资料分析，仁爱医院集团董事会基本情况为：？?董事会有合理、有效运作的议事规则，这种运作模式是基董事会于董事团队的相互信任的理念基础上，而非0＞基于制度基础（决策权）？?董事会很好地完成了发展战略的决策工作，但是董事会对于经营方面行使了过多的决策权利，例如，董事会以及下屈医院的执行董事完全控制了人事、财务