我们的标准化之路

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1、我们的标准化之路过去、现在、未来写在前面的话心是一个人的翅膀，心有多大，世界就有多大。很多时候限制我们的，不是周遭的环境，也不是他人的言行，而是我们自己。自从事软件工程实施与运维以来，我们一直怀揣着一个梦想，即“改善标准化实施运维，运用’豆腐块式’搬运，化繁为简，提高劳动生产率”。从2009年至今，我们摸索、实践了六年多，经历了最初的“人海战术”到组建“工程运维突击队”到实施运维“5项”标准化的尝试，再到现在“项目任务化、任务工序化、工序标准化”的摸索，我们一直在努力，一直在改进。一、标准化之路的诞生在被动与无奈之中开启标准化之路。2009年“SG186工程”协同办公业务应用开始全

2、面推广时，我们可谓一穷二白，“缺枪、缺炮、缺经验”，没有可复制可参考的实施方法论。“开始实施之前一定要想好如何做、有什么方法、如何实现资源最优”这是当时召开项目PMO会时，领导经常提及的一句话……，当初真的很无奈、很被动。项目刚刚启动的时候，我们常常以人海战术、靠加班加点、靠团队良好的“执行力”和“艰苦奋斗”的作风来支撑项目的实施上线，每一次项目阶段性成功的背后，都是我们许多的同事付出的艰苦努力的成果。这种苦与痛是那些没有参与过SG186协同办公推广实施的人所无法体会的。“有没有一种方法可以改善和提高我们的生产效率呢？”记得一次出差重庆与用户交流时，我们迸发出这样一个念头：“基于协

3、同办公的业务特点和推广实施要求，我们的项目实施能否像“搬豆腐、盖印子"一样，统一又高效呢？二、标准化的改良之路苏格拉底说过“世界上最快乐的事，莫过于为理想而奋斗”。自从有了“搬豆腐、盖印子””的标准化之梦后，我们自上而下无不为之努力，从实践中来到实践中去。从2009年到现在，不断的对标准化进行管理与执行两个层面的改良,逐步进行从单一业务标准化支撑到多业务标准化的尝试与实践，从被动式管理逐步向主动型标准化管理的尝试，形成了具有亿榕特色的“大工程、大运维”标准化体系。{-）业务标准化实施的改良自承担行业项目推广实施以来，公司的业务逐步由协同办公单一业务向档案管理、非结构化、电子文件、营

4、销档案等多业务发展，这意味着我们承担着国网公司信息化建设推广更重要的责任和义务。业务的拓展、项目的并发增加了推广实施、运维的难度，主要体现在人员的管理、业务的培训、人力资源结构与业务适应性等。从2009年至今，在业务标准化实施改良之路上，我们主要经历了两个阶段：第一阶段：单一业务实施流程标准化。这一阶段主要在SG186协同办公业务应用推广过程中形成，主要经历了两个时期：第一个时期是对协同办公业务实施的流程，从实施目标、实施流程、项目角色上进行规范，并以简单的Excel的管理方式对项目进行总体里程碑的管控,这样的业务实施流程标准化仅能在项目管控组和项目经理成员之间实现项目标准化管理，

5、无法作为项目经理、项目组成员的工作依据，因此基本上是一个单项目一套标准化实施方案，这就增加了项目整体管理的难度和风险；第二个时期是将单项目管理的过程通过工作流程与成果和资源的结合，实现项目组工作指导的标准化，在这个阶段定义了项目的交付成果，起到现场指导作用，然而这个时候还是无法解放项目经理、标准化应用无法推行到项目组员工。第二阶段：项目任务化、任务工序化、工序标准化对多业务实施的支撑2013-2014年上半年，在非结构化、电子文件和协同办公一级部署项目实施的环境下，我们进一步在试点实施中应用“逆向工程”的方法，探索多业务并发支撑，改良标准化实施，进一步提出“项目任务化、任务工序化、

6、工序标准化”的尝试思路。在实施前期组织技术骨干完成“任务工序的分解及标准化实施验证”每一类实施业务按照工程实施“阶段、步骤、工作项”划分，形成“四大结构性工作指导工序依据”和“一套业务技能提升手册”。“四大结构性工作手册”为：实施标准流程、实施标准工序、工序对应的实施手册（如总部技术支持实施手册、现场实施指导手册）、相关指导附件及模板；“一套业务技能提升手册”主要为实施标准培训教材，包括“基础技能篇、基础业务篇、实施技能提升篇”等内容;在实施任务启动后，将实施分解工序导入“工单管理”系统中，指导项目经理按照实施工序向项目组成员下达工作任务。这种标准化模式能够落实到具体的项目执行人，

7、每个人均可通过标准化工序了解和掌握项目实施的要点和难点，做到项目实施标准化颗粒度到人。在这样的流程化、工序化、手册化和工具化的标准后,员工均按照以上的流程、工序和手册可较好、较规范的完成工作。(-)管理标准化的改良在SG186协同办公业务应用推广实施之初，项目实施方式以项目组为单位，各自为政，各显神通，各项目组基本都通过人海战术和加班来完成工作；那时由于实施方法、人员技能掌握程度不统一，造成系统问题和版本无法统一管理，系统宕机等问题屡屡发生，项目频于“救火式”的管理，