[精品]管理学复习重点(行政管理)

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1、期末复习要点管理学：基本原理（基本理论）基木方法（基木程序）第一讲管理概述一、管理的含义及其特征简言之，管理就是社会组织为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。管理的一般特征：1、管理的载体是纟R织；2、管理的主体：自然人；管理的客体：一切可利用资源；3、管理的冃的或任务：实现预期冃标（经济的；社会的；）4、管理的本质：协调（人财物等，具核心是人）5、管理的方式和手段：计划、组织、领导、控制。二、管理的属性和职能（-）管理的二重性管理貝有二重性，是马克思首先提出的。管理口然属性：生产力管理社会属性：生产关系（二）

2、管理学既是科学，也是艺术。（三）管理的职能1管理基本职能：合理组织牛:产力；合理维护生产关系。2传统管理职能包括：计划、纽织、指挥、协调、控制。3现代管理理论认为，管理职能包括：计划、组织、领导、控制、创新。三、管理学的研究对彖现代管理学的研究对彖是管理活动过程普适的规律，即以各种管理工作中普遍适川的原理和方法作为研究对象。第二讲管理思想的发展一、西方管理理论的发展阶段1、传统管理阶段（19世纪末■…20世纪30年代）2、行为管理阶段（20世纪30年代60年代）3、系统管理阶段（20世纪60年代之后）1911年泰罗的

3、《科学管理原理》一帖出版，标志着管理理论的诞生。外雷德屮:克•温斯洛•泰罗被称为“科学管理之父”。亨利•法约尔被称为“经营管理理论之父”，其主耍学术贡献：1管理是企业基木活动之一，并处于核心地位。2管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。3提出管理十四项原则韦伯提出“理想的行政组织体系”理论，被称为“组织理论之父”。行为科学理论，又称“行为管理与管理科学”，或称“近代管理学派”。梅奥创立人际关系学说，核心观点：必须以人与人之间的关系为中心研究管理问题。马斯洛的需要层次理论赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X理论和Y理论莫

4、尔斯和洛西“超Y理论”大内Z理论哈罗徳•孔茨1961年把管理理论分为六个主要流派；在1980年，把管理划分为II个学派。上个批纪8（）年代后，又衍生出许多学派，出现新的“管理理论丛林”。第三讲、决策一、决策概念要点：（1）决策主体：管理者（2）决策的木质：过程（3）决策的H的：解决问题，利用机会。对决策的错误理解：决策就是“决定政策”决策等同于“拍板定案"“决策”等同于“决定”二、决策的类型要求理解各种决策名称的含义。三、决策理论的演进如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则?四、决策的程序（略）五、了解头脑风暴

5、法、徳尔菲法施行要点六、决策的影响因素（略）第四讲、计划与计划工作一、计划内容的5W1HWhat做什么――■目标与内容Why为什么做-一-…原因Who谁去做一——人员Where何地做■■…■…地点When何吋做-…——时间How怎样做-一方式、手段二、决策与计划的关系（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2）在实际工作屮，决策与计划相互渗透，有时共至不可分割地交织在一起。三、让划的分类（略）四、熟悉计划的编制过程第五讲、组织设计一、组织的基本类型■互利纽织■经济组织■服务组织■公益组织二、纽织结构设计的步骤

6、■职务设计■部门设计■层级设计三、组织结构设计的原则（略）四、组织部门化的主要形式及评价1、职能部门化2、产品部门化3、区域部门化4、矩阵型结构五、组织层级化：管理幅度、管理层次打组织形态的关系■管理幅度即管理辖度，指上级管理者总接管辖的下属人员和部门的数额。■管理层次是指在组织内部，从最高管理层到最低管理层的级别数额。在组织规模不变的前提下，管理幅度与管理层次Z间是反比关系。扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的-•种组织结构形态。锥形结构：管理幅度较小、从而管理层次较多的鬲、尖、细的金字塔形态。扁平

7、结构优缺点：锥形结构优缺点：六、纽织层级化设计中的集权与分权判断集权与分权的标准：■下级决策的频度；■下级决策的幅度；■决策问题的重要程度；■对下级决策的控制程度；制度分权和授权的内涵及其区別七、纽织结构设计的层级化与有机化层级化组织，即机械式组织有机化组织，即柔性组织笫六讲人力资源管理一、人员配备遵循的原则总要求：力求实现人与事的优化组合，是人力资源管理的主要目的。基本原则：（1）因事择人原则（2）因材器用原则（3）人事动态平衡原则二、外部招聘的评价优点：①被聘•管理者具有“外來优势”，没有历史包袱；②有利于平息和

8、缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织带来新鲜空气。（鲍鱼效应，核心优点）局限性为：■最人局限性莫过于对内部员工的打击；■外聘管理者不熟悉组织的内部情况;■组织对应聘者的情况不能深入了解；三、内部提升的评价优点：■利于鼓舞士气，提高工作热情；■冇利于吸引外部人才；■有利于保证选聘工作的正确性；■有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：■口J能造成