刘用-基于能力模型的招聘面试技术

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1、基于能力模型的招聘面试技术主讲：刘用某公司有三名员工，甲员工生性好动，非常不安分，在办公室坐不到一刻钟就东走西串，好几次让老板找不到人，老板大为光火；乙员工则是在公司里显得很不合群，同部门的同事成天都是笑哈哈的，而她独自一人，形单影只，部门领导认为她非常不称职；而丙员工就更离谱了，不仅不合群，还对周围的同事动不动就以拳头相向。于是，老板一声令下，要求人事部对这三个人作出解雇决定。您身为人事经理，该如何处理？主要内容第一讲：企业招聘整体认识第二讲：全面招聘选拔体系建设第三讲：招聘体系分解：招聘前第四讲：招聘体系分解：招聘中第五讲：招聘体系分

2、解：招聘后培训目的认清招聘工作对企业的重要作用与影响掌握全面人才招聘体系的建设方法与流程运用各种测评技术来考察应聘者设计各岗位的能力模型根据能力模型设计面试问话大纲掌握结构性面试设计技术如何避免面试过程中因主观效应导致的误区第一讲：企业招聘整体认识企业招聘现状招聘失策导致的可能后果招聘的意义有效招聘应把握的原则企业发展阶段人力资源招聘策略案例：为什么招不到合适的人才？企业招聘现状问题缺乏详细的招聘计划成本有效控制不足后期缺乏招聘效果评估人力资源招聘体系不完善招聘考核缺乏科学性、标准化招聘失策引致的后果公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影

3、响士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本有效招聘的意义HR招聘：宝洁的“常青术”降低成本支出能吸引到合格人选降低流失率人力资源管理黄金定律-3R宗旨RightPeopleRightTimeRightPosition合适的人选在合适的时间安置在合适的岗位有效招聘的原则把应聘者当作你的顾客人职业匹配人才实用量才适用公平竞争控制招聘成本不同企业发展阶段招聘策略第二讲：全面招聘选拔体系建设名企招聘模式探悉招聘关键控制点人才招聘管道全面招聘选拔体系介绍名企招聘模式探悉1---丰田公司第一阶段，丰田公司通常会委托专

4、业的职业招聘机构，进行初步的甄选根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力.评估中心参加一个4小时的小组讨论,需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估名企招聘模式探悉2---联邦快递第一关不看学历，也不看专业知识，而是测试

5、求职者的性格合适不合适第二关才是面试，主要通过案例的形式考察求职者的实际工作能力。岗位不同，考察方式不同。每周都会在公司的内部网站上公告本周有哪些职位空缺，一定时期内还会拿出一定数量的领导岗位在公司内部公开招聘讨论：他们的招聘方式分别具有什么特点？有何相似之处，又有什么样的不同？对我们的招聘工作有什么启示？招聘工作主要应把握哪些关键点？招聘关键控制点招聘需求（WHY）招聘渠道（WHERE）招聘策略（HOW）考官因素（WHO）甑选方法（HOW）RighttimeRightsourceRightcostRightpeopleRightjobR

6、etentionrate招聘的6个R要求建立人才招聘管道水库原理：既要排洪，也要蓄水问渠哪得清如许，唯有源头活水来招聘工作效率高不高，首先在于管道有没有建立起来管道畅通，人才之源才会取之不竭，用之不尽岗位职责描述岗位能力模型招聘需求需求分析筛选简历（简历时间间隔、文凭考虑）面试前的准备：招聘环境通知候选人等填写申请表初步筛选面试常用方法：面试过程：1.介绍企业，开始面试甑选工具运用：德心理素质测评贤笔迹测试勤情景模拟评价中心绩压力面试BEI问话技术：STAR非语言行为背景调查结果通知体格检查录用员工招聘渠道招聘广告发布考官职责考官的培训及

7、注意事项结构性行为面试问话大纲设计如何避免误区（HOW）结束面试现场演练习点评总结、结果反馈招聘前招聘中招聘后招聘需求需求分析确定招聘计划招聘预算与控制第三讲：招聘体系分解：招聘前岗位职责描述构建能力模型招聘需求分析制定招聘计划招聘渠道招聘广告发布校园招聘的组织招聘职责三位一体考官的培训及注意事项结构性行为面试问话大纲设计职位描述职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(jobdescription)，或工作规范。工作说明书的主要内容主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中工作说明书描

8、述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关工作说明书示例你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？胜任能力胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化