策略规划与绩效评估

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1、策略規劃與績效評估•假如非營利組織沒有策略管理（司徒達賢，1999：p.105）其結果可能便資源發展不平衡或未能及早建立所需之能力可能各行其是•分崩難析也可能山頭林立•內鬥不休•從非營利組織發展過程的角度看策略管理（司徒達賢，1999：p.103）非營利組織的成長，常是逐步漸進的過程。從使命的定型，到吸引資源•建立制度，強化運作效率，一直到多角化，此-過程是需要管理的。、////先有初步的使命…1V…逐步建立組織•強化運作3…再擴大資源基礎5▽VV…設法吸引人員與財源2'号…再擴大使命4…服務項目多角化6田，p.20)圖0•1企業營運循環策略構面與特

2、性的意義（吳思華，1996,p.37）37〈概说〉寰略三構面表0・3「策略構面一策略類型」對照表策略構面策略類型產品市幼活動組合業務規複!地理構形7核心資游事業網路市場洛透策略_____1產品發展策略市場發展策略垂直整合策略♦投資水準策略_J多角化策略-J1J水平購併策略1■全球策略策略聯盟♦異業合作策略低成本、差異化策略1源統治策略jj•…一".加一能溝淞當聽策略的本質（司徒達賢,]999：pmQ表0・4第略的本質9說主要険點價値說・聯結價値活勤，創造或增加顧客認知的價値效率說-配合生產與技術特性•追求規模經濟及範經濟，以降低營運成本・發揮舉習曲線效果，

3、獲取成本優勢資源說・經營是持久執著的努力・創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢結構說・獨佔力■愈大>績效愈好・掌握有利位置與糖鍵資原・以提高談判力量・有效運用結構獨倍力，以擴大利潤來源競局說・經營是一個旣賤爭又合作的競豪過程・聯合次要敵人•打擊主要敵人統治說・企業組織是一個取代市場的資源統治機制・和所有的事業夥伴建構最適當的關係，以降低交易成木互賴說・企業組織是一個相互依賴的事業共同幡，彼此間應建構適當的網路關係・事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同18的生存風險說•維持核心科技的安定•促使效率發揮・追求適當的投資組合•以降低經營風險

4、•提高策略彈性，增加轉型機會生態說I・環境資源主宰企業組織的存績，應採行適當的生命繁衍第略・建構適當的利基寛度・翼山吃山•靠水吃水・盡it調整本身狀況和環境同形內在條件分析優勢與弱點組織目標外在環境分析機會與威脅策略分析可行策略的硏整與選定—功能性政策丄—作集系統———組織結構—企業文化—策略4S定策略執行執行行動圖10・1傳統策略規割的流程•策略分析項目彙總（吳思華，1996,p.272）•策略規劃程序時間表（蕭新煌主編，2000,p.189）表6・1策略規劃程序時間表（三月初至十二月底）!工作項目執行者】完成日期確認適合開始進行策略規劃董事長、執行長三

5、月初遠請策雨規劃委員與顧問董事長、執行長三月底決定策略規劃程序與時間农董事長、執行長、顧問舉行策略規劃說明會.長、執行長、顧問:析段嘯有內部文件（章程、財務、組織架»、工作職掌、方案評估、案主資料等）執行長、顧問六月中甬卷廳二寄發、回收、整理顧問、委員六月中表格製作、塡寫、冋收、整理1訪談、電訪、焦點團樞、員丁连議參與觀察、資料硏究、系統分析撰寫組織分析綜合報告書顧問、委員f月底搜集整理趨勢資訊顧問、委員（執行長）六月底環境掃瞄摘要（重要趙勢）報告規HF段策略規劃會議一：使命、任務、願景委員會、顧問八月中疵規劃會議二：中程目標丽規劃會議」策略、行動方案顧問

6、、委員八月底—^―■審閱、修訂策略計劃委員會、顧問九月中牍略規劃會議四：策略計劃定稿策略計劃提報董事會通過莆爭會、委員會、顧問九月底推動階段摆定乖度計劃與預算編列執行良十二月底推動實施策略計劃整個組織建立策略計制成效定期評佔制度董事長、執行長策略規制委員會後績會議I委員會執行與評估；策略規劃三年周期策略規劃的一些原則:1.能讓所有執行木計畫的所有人員都參與規劃2.將這個規劃過程與結果做成書面文件3.規劃是•個不斷更新的過程，在需要的時候應隨時修匸4.這個規劃必須不違離上級主管的冃標與意志5.規劃的執行盡可能讓所有工作場所內外的相關人員共同工作1.不斷宣揚、

7、公布規劃的冃標與行動計議，保持高度的能見度2.有計畫地PR這個策略規劃，減少任何可能的潛在威脅&讓這個策略規劃遠離繁雜、盡量維持簡單9.主要規劃者避免承擔過多，以免造成疑心與希望破滅，及其他不必耍的阻力10.永遠不要忘記你為什麼要進行策略規劃？如何衡量非營利組織的績效（司徒違賢，1999：p.313）1=1i非營利組織的績效可以從幾個角度來衡量°（1）便命是否被社會•社福基金會績效評估架構（張保降等，1997,p.149）Hl社福基金會績效評估架構社福基金會績效評估指標（張保隆等1997,pp.149-150)表2社■福利基金會之績效評估指様評估準則評估指

8、標資料類型評估页點投入•每百画基金人力•基金成長數•設備OO✓•專