浅析国有商业银行的业务流程再造

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1、浅析国有商业银行的业务流程再造摘要：随着我国国有商业银行股份制改造的完成，対商业银行的业务流程进行再设计是当両我国银行业改进服务质量提升银行核心竟争力的有效途径。本文在回顾银行业务流程再造理论实践的:基础上，分析我国商业银行当前业务流程的缺陷，提出我国商业银行业务流程再造的关键点。业务流程再造；银行经营效率；风险控制一.银行业务流程再造理论1990年，迈克尔•哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底放弃》一文，用“reengineering”来表示金业全而改造思想和实践的活动。迈克尔•

2、哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中，提出经典的再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成木、质最、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化。哈默和钱皮为“明显的进步”制订了一个目标，即“周转期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长25%”，否则再造耒取得成功。1994年保罗・阿伦出版了《银行再造一一存活和兴旺的蓝图》一书，正式用"reengineeringthebank”来整合，诊释其一贯倡导的银行经营变革理念。阿伦在援引哈默

3、再造定义的基础上给出了一个対银行再造的间接定义，表述为：银行为了获収在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。对于这一定义可以这样理解：在对已有经营管理模式进行重新审视思考的基础上，对于传统银行经营模式进行彻底的改造，而改造后新的管理模式下银行必须取得明显的进步。象，以简化和优化流程为手段，以提高和改善绩效为冃标的管理学革命。银行业务流程再造决非只停留在业务层面上的操作流程的优化和改善，它包括冇观念再造、技术再造、组织结构再造、企业文化以及员工索质的再造

4、。它是对过去经营管理流程的彻底扬弃，而不是一般性的修补和改良，它需要将以技术、产甜或老板为中心的经营观念,转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统金字塔型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使企业的组织形式向扁平化、楷益化、网络化的形式发展；需要改变旧的企业文化來适应新的流程,不能讣旧的金业文化对新的流程产牛阻碍作用。这种金业流程再造是企业脱胎换骨式的革命，使企业从屮重获新生。二、美国银行业务流程再造的实践美国银行业是上世纪90年代以

5、来银行业务流程再造的最早实践者。截至1996年包括花旗银行等220家大银行再内的近万家美国银行都在不同程度上对业务流程实施了再造,业务流程再造在美国银行界所掀起的热潮可见一斑。采用美国早期银行业务流程再造前后财务指标的对来说明业务流程再造对银行的影响。根据阿伦的研究，90年代以來的美国银行业务流程再造取得了很大的成，客户服务质量得到了明显的提肓，银行的销售文化变得更富有活力，银行的管理层次减少，管理及其决策更为贴近客户，再造银行的权益报酬率的年均增长率是6%,再造6个月后银行的股价也取得了上升20%-3

6、0%的骄人成绩，下表是他所给出商业银行业务流程再造前后的儿项主要绩效指标。业务流程再造后再造银行的平均资产报酬率平均权益报酬率平均效率比率都得到了明显的改善，说明业务流程再造对于银行经营效率的提高有显著的作用。另外阿伦还预测，美国银行业通过整体再造所能取得的潜在收益是巨犬的，他预测1997年和1996年的有关税前收益数据相比，银行业的成本将下降40%,通过定价的调整使银行收入提高20%o再造银行的平均业绩指标:对银行业的影响指标业务流程再造前业务流程再造后平均资本报酬率10%15%平均权益报酬率14%2

7、0%平均效率比率63%50-55%三、当前我国国有商业银行的经营管理现状当前，虽然三人国有商业银行目前已完成了其股份制改造，但在其组织架构及业务流程中，仍然还带冇传统的色彩，其特点是：一是冃前银行的业务流程是为适应现冇的组织结构和满足管理的需耍设置的，如纵向上按行政区划及级别设置机构，横向上按照业务、产品分类设置部门，大多一个部门只负责为客户提供一•种产站或服务，这些从根本上讲是先有组织再有流程，单一产品、单一流程、单一机构，而不是依据市场、客户和效益设立机构，流程服务丁•组织而不是优先服务丁•市场和客

8、户；二是经营体制上体现为“三级管理，一级经营”,管理链条过长，对市场、客户反应不灵敏，管理层人员过于庞大，一线经营人员严重不足。三是业务流程僵化单一。没有根据不同客户、不同业务的风险高低具体设计不同的产品方案和运行模式，而是仅仅致力于总分行之间、分支行之间授权权限的划分，造成往往越是优质客户、越是大客户审批环节越多、业务流程越复杂、欲速不达的尴尬局面；四是信贷对象缺乏数据库资料支持，带冇较强的盲目性。对贷款企业的原始数据缺乏历史累积，信贷业