绩效体系建设诊断与改善

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1、实操应用：企业绩效体系建设问题的诊断与改善1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题?2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。解答一：我相信人多数HR都推行过绩效，而且在很多中小型企业是没有专职的绩效考核组，都是由HR相关人员协助分担绩效工作，最多就是有一名绩效专员。在一些较大型企业，会设有绩效经理及相关成员，要专职人员的企业,相对来说绩效会做得史细致、更完善、更全面。1、制度不够完善，奖惩未明确。根据薪资结果，除-线员工以外，职员以上的工资都是月薪制，而且月薪里有一部分是绩效工资，绩效工资超出总工资的30%时，则绩效最高为总工

2、资历的30%,超出部分计入岗位津贴中。薪资结构:基本工资+全勤奖+绩效工资+岗位津贴+加班费=月收入。假设某工程师综合月工资为5000元，则工资拆分：1500+150+1500+1574+276=5000。当绩效工资不足总工资的30%时，则无岗位津贴。从整个工资结构上分析，对于员工來说，企业推行绩效体系就等于是变相扌II款，所以员工不认同绩效文化是很正常。作为管理者来说，要如何让员工接受呢。这个时候就不能忽悠了，就得拿也诚意，把制度完善，奖惩分明。工作未做好或是犯错、达不到目标，就扣绩效工资。如果员工在三个月内达到目标要求，而且也没有过失行

3、为，就必须将所扣绩效工资补回，并且可以进行加分，加分后员工就可以拿到超出绩效工资的奖金了。员工希望能有奖金，但企业们推行的绩效是工资中一部分。所以介于此烦，公司应考核拿出明确奖励的机制，激发员工潜质，从而提升对工作的积极性。尤其是对于一些文职性工作，完全可以用绩效奖金激励员工，提高工作效率，减少人员。2、执行力不强，有些岗位考核目标不清晰，导致考核略显不公平。执行力是个很头痛的问题，在很多培训机构也经常会推出执行力方面的课程，目的就是帮助企业改善执行力弱的问题。有了第一点的问题，有的管理人员为了省事，减少麻烦，绩效考核时就应付式地进行。被考

4、核的岗位冃标也不清晰，员工也不清楚自己的绩效冃标是什么。就这么糊糊涂涂的工作，结果到了绩效考核时，全凭主管们的心情与对被考核者的印象想给多少分就是多少分，这根本就谈不上公平、公正及客观了。被考核者对于扌II分项目也不清楚原因,这样一来，员工根本就不清楚工作中的不足之处，谈何改善呢；别说是提升工作效率了。这主要还是管理人员对绩效体系的意识不足与责任心不强，没有系统地了解与学习绩效考核的目的与好处。企业加强绩效管理知识的培训与喧传，并在运作过程中不断的跟踪与监督考核情况，定期组织绩效会议检讨（检讨内容：考核目标、考核工具、考核方法、考核周期等等

5、）。3、员工绩效考核后，未有反馈渠道，HR未执行员工绩效访谈。建立员工反馈渠道，让员工有申诉的机会，绩效考核时总会有员工认为不公平，这个时候的员工是很希望找到一个可以替他们解决问题的人，那就是第三方部门——HRo反馈渠道可以是邮箱、意见箱等，也可以是员工面谈，绩效讨论会。意见箱我就不多说了，大家也都知道如何处理。员工面谈，是单独与员工进行，面谈者可以是HR人员，也可以是部门的负责人。冃的就是从员工那里获取一些有用的信息，了解员工对考核结果的满意程序，以及对工作的改善计划及对未來工作方向。当然这些信息不也能全信，我们只要收集有用的就行了，没有

6、用的直接扔掉。这样说有点过分哈，不过说的都是事实。绩效讨论会需由HR来主持，有考评者及被考评者参加。HR就作针对性地组织，此会议就是要解决考评者与被老评者的问题，促进员工与管理人员的配合，拉近彼此间的距离，尽量让大家参与到绩效工作中来。如果员工对绩效考核有建议或意见的，可以优化目前的方法等等。不管是员工访谈还是会议，都应形成记录，以便在日后的工作中查询用。解答二通过对绩效考核方式、目标、工具、阻力等方面的分享和学习，回首自己单位在绩效体系建设方面的成绩和需要优化的问题时，仍需静下心来，从各方面进行反省,寻找较适合的改善建议，其中也包括对自己

7、原来曾经服务过的单位存在的问题进行疏理。1、绩效理念未形成。我认为，所谓的绩效理念，就是指公司内部有一种全力以赴、努力工作的气氛，大家都是在想办法、找技巧、借资源等想把工作尽快保质保量的完成好，而不是在未完成工作时想方设法找借口找理由搪塞。如果没有相对较一致、有正气、带正能量的绩效理念作基础，即使勉强推行绩效考核,也只能是“雷打得凶，雨不会下”，起不到绩效考核的日的。这样的理念，需要各级领导在各种场合给予下属灌输、讲解、疏导，日渐形成公司的企业文化中的行为习惯。在这方面，本单位是做得不够的，在不少场合出现过某些领导对工作拖拉、找借口、拒绝接

8、受工作、不及时布置和检查下属工作的现象，这种情况如果不得到及时改善，将形成“破窗效应”，我认为，全面引入“执行力”的单因素考核是比较合适的，这需要公司领导意识到，并全力支持方可扭