资本开支管理分析

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1、资本开支管理分析案例岁末，某上市运营商子公司投资主管部门的负责人小A十分头疼。因为当年该子公司的资木开支和对于年度投资计划总盘子而言只完成了70%,资本开支进度严重滞后丁•年度投资项H执行进度。他的困惑，不仅仅來自于在这项考核指标屮该子公司将远远落后于其他兄弟公司，更因为未完成的资木开支将会大量挤占來年的公司投资计划资金，从而彫响下一•年度公司正常的投资项目安排，而这一点是他最不希望看到的。年度资本开支完成比例低，主要原因是资木开支滞后于项冃执行。为了寻找资本开支滞后的原因，小A专门组织了一次调查。调查人员向小A汇报的调查结果如下：首先，

2、按照当前的公司项冃管理流程，相对于项冃启动时间，资本开支滞后是客观存在的事实，具有一定的合理性。年度资本开支在上、下半年的完成比例应该超过30%：70%。这是因为，按照当前财务MIS管理流程，投资项LI必须在设备到货并做MIS接收后才能发生第一笔资本开支。在此Z前，按照项冃管理流程，项冃将经历方案审查、立项批复、请购中请、招投标、合同签订等阶段，各阶段涉及不同的部门，并具有严格的先后顺序。举例说明：一个方案不太复杂、实施难度一般的X类项冃，资本开支形成中经历的主要阶段和时长大致的划分是：1•投资主管部方案审查、立项批复2周2.建设单位向物

3、流屮心递交有效的请购申请3周3.物流中心招投标、签订介同5周4.设备到货6周5.工程实施并完丁10周因此，在部门之间协作良好、流程顺畅的情况下，一般X类项目从方案审杳到开始形成资本开支，至少需要16周、约4个月的时间，到资本开支全部关列，需要26周，即6个月的时间。而对于方案复杂、实施难度人的项口，整个项LI运作流程将史长。所以说，如果上一年项口进展顺利，投资和资木开支完成较好，那么在本年度，因为大部分新增项H年初才开始启动，根据半年（6个月）的执行周期，必然到下半年才反映为资本开支。其次，据了解，X和XX等其他省公司2005年初资木开支

4、进展较快的原因主耍是2004年投资严重不足、已发生的投资支出迫于KPI压力，无法在当年关列资木开支，带來2005年一季度资木开支较人。而该公司在2004年实现了投资总量的刚性控制，投资和资本开支完成情况较好，从而减少了2004年未完成资木开支对2005年总盘子的压力。但是，这同时也带來了2005年上半年公司资木开支的相对缓慢，这也是该公司近几年上半年资木开支进度缓慢的主要原因。再者，确实存在部门Z间协作不畅、互相制约从而人为拖延资木开支的现象。自从财务MIS上线后，涉及部门增多，省公司和分公司财务部、物流中心、建设单位一起控制资本开支，部

5、门Z间互相制约，一个环节出现问题，前后影响，全动不了，仇责任难以界定，由此加大了资本开支管理的难度。通过分析，不难看出资木开支的管理主要是对项LI管理过程屮涉及资木开支的各坏节、各流程规范性的管理，牵头部门的主要职责是促进相关部门Z间的相互协作和有关工作的落实，过多关注资木开支进度的均衡和提前没有意义。综上所述，针对提高资本开支进度的主要措施，提出以下两点建议：一是改变当前的管理流程，但是因为涉及部门的职责分工、MIS流程的改变，因此基本不可行；二是提前项目的启动时间，适度增加跨年项目的投资。专家分析与建议一.资本开支及产牛什么的影响所谓

6、资木开支（CapitalExpenditure,缩写为CAPEX）,是指公司用以买入或升级实物资产，例如物业、厂房或设备等的资金（引口高盛公司定义）。对国内上市运营商而言，在当前的财务管理流程下，按照权责发生制，资本开支往往表现为项目投资金额在财务MIS中的反映。而运营商的项H投资，人多是与网络建设和生产设施相关的固定资产投资，这类投资的支出主耍由设备类合同金额（约占总投资的90%）和费用类合同金额（约占总投资的10%）两方面构成。其中：设备类介同金额要反映为资本开支，必须先完成介同签订、设备到货、财务MIS接收等工作；而费用类合同如设计

7、、施工、监理等金额，按照当前财务的操作模式，在工程完工前，资本开支为实际付款金额，工程一旦完工，工程人员须向财务部门提供合同清单，并做资产的定义和维护，财务部门将关列介同尾款，在财务MIS中将该部分支出全部反映为资木开支。由此不难理解，简单地说，资木开支就是项U投资金额在企业财务管理系统和报表上的反映。资本开支未完成的部分，主要由两种情况导致：第一，投资项冃已完成，但项冃支出还未及时在财务MTS上完全反映；第二，投资项H未完工，需要跨年度递延时，未完成部分投资金额自然无法在当年财务MIS±反映。两种情形相比，第一种情形在运营商现实经营中更

8、多，也是造成资本开支完不成的主要原因。了解了资木开支的含义后，就不难理解“资木开支未完成”的影响了。这些影响既冇不利的一面，也有有利的一面。（1）不利方而首先，资木开支未完成，将会肓接挤占公司