【精品】管理箴言

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1、箴言片语辑(2011-5-1)事实上，全世界的公司都正在改变他们的工作章程和公司的习惯，确保他们更加符合人类的木性。在这些开明的公司努力向金字塔的塔尖攀登，他们每天都在证明他们可以创造出不凡的财务成果，同时可以尽可能地完善与雇员、顾客和投资者建立起来的关系。——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普•康利(ChipConley)/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。——《管理

2、之道：战略对准》，席酉民/著，机械工业出版社2008年6月出版。百度现在越來越专制——他越來越象某个政党，而不是以包容为本的互联网公司！但专制是把双刃剑，在伤人的同时，也是以消磨自己的创造力为代价的——而这恰是互联网公司的生命力所在。田成杰公司战略必须以某种形式回答以下问题：我们将瞄准哪些客户或市场？让我们与众不同的价值主张是什么？哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？成功执行关键流程需要哪些人力资本？技术上有助于战略实施的手段有哪些？在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？《商业评论》2008年第2期。一个公司既需要管理、监

3、控和度量金融资木，也需要对关系资木采取同样的措施，这两方面恰好同样重要。事实上，人们可能认为健康的关系有助于企业取得良好的财务绩效。——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普•康利(ChipConley)/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。耍想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让门己的支持者为创新项日提供外部保护伞，在他们不能参加的会议上替他们说好话，或者在创新出萌芽期向推广期和使用期发展时提供支持。一一《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思•莫斯•坎特，哈佛《商业评论》2006-1L

4、公开不是效率的敌人，而只能是贪腐和浪费的敌人。一一《公开为何遭人忌惮》，魏黎明，《经济观察报》，2011-2-28o根据迈克尔•波特独创的竞争优势分析框架，公司的战略决策就是做选择——是提供低成本的普通产品和服务，还是为特定市场和客户细分市场提供差界化和定制化程度更高的产品和服务。谈到组织经营之道不再奏效，有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是白己的还是竞争对手的。——《经营之道》，彼得•德鲁克，哈佛《商业评论》，2004-L为了打好基础，让某项创新能顺利被接受

5、，创新团队在表达激进观点时，必须以通俗易懂的方式让人家了解它的内容；在推出颠覆性创新时，必须向大家保证创新的巨大冲击力是可以控制的，以减缓人们的心理压力。——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思•莫斯•坎特，哈佛《商业评论》2006-1L如果你要求下属公开给出个人反馈，那么你永远得不到任何真实的信息。Youarenevergoingtogetanyrealinformstionbyaskingforpublic,personalfeedback.马歇尔•戈德史密斯(MarshallGoldsmith,美国管理学教授)克莱顿•克里斯

6、滕森(Clayton_christensen)的颠覆性技术，则向人们解释了新的市场进入者如何以很低的价格提供最初稍逊色的产品或服务，吸引那些为市场领先者所忽略的较大客户群体，从而颠覆现有市场。出乎意料的失败和出乎意料的成功一样，都是凶兆，都应当认真对待，就像应该认真对待一位60岁老人的第一次心脏病“轻度发作”一样。一一《经营之道》，彼得•德鲁克，哈佛《商业评论》，2004-L如果技术专家对口己的听众故弄玄虚，不把谜团解释清楚，他们就得不到人们的支持——况且，说“不”总是比说“是”要容易些。那些暗自埋头苫干、等到创意完全成熟时

7、再向大家展示的团队会遇到始料不及的反对，这种反对有时会导致项1=1被枪毙。——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思•莫斯•坎特，哈佛《商业评论》2006-1L真正面对威胁的共同经历，和來源于一个专注团队的命运被拴在一起的感觉，可以在工作场所给他们带来名副其实的自我实现的体验。《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普•康利(ChipConley)/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。波特和基于企业资源的分析框架有助于公司发挥现有的竞争优势或内部能力，蓝海战略和基于颠覆性技术的分析框架则有助于公司寻求全新的竞争定位。在企

8、业的扭亏过程中，领导力量是最为垂耍的因索。但是，要使企业走上通向未来成功的康庄大道，领导者还应激励各个级别的员工。刚刚受到激励的人们所创造的微小胜利，是企业扭转乾坤的曙光，而领导者在带领员工走出失败的阴影Z后，能否使他们恢复信心才是对领导能力的真正考验。《走出衰退时期的心理怪圈》，罗莎贝思