公司定价分析

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1、斧下乂司乡.案例背景松下电子气产业公司创立于1981年,起始资木只有100日元，约合50美元。开始，公司主要制造简单的电器插座，1923年开始生产自行车车灯。开始，公司主要制造开发了电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并确立了"National"商标。1931年购并了小森干电也公司，并开始生产无线电器材。这时松下公司又经有8条工厂，1200外员工。1933年，松下公司调整组织结构，采用事业部制。1932年12月，改名为松下电器产业份公司，有职工3000人，资本金1000万日元。战后，松下公司曾一度陷入困境，的与飞利浦公司合资生产电灯泡、变光灯、电子管等产品。目前,松下公司有6

2、0多家子公司，14个研究所,1994年,职工4.7万多人,资本金1984亿R元。松下电气集团冇265396名职工，346家公司，销售额达到69482亿日元。主要产品有：电视机、录音机、录像机、洗衣机、吸尘器、电饭锅、电冰箱、电热器、空调、微波炉、摄像机、马达、抽水机等。是世界上最大的电器公司1991年在世界大企业屮排第18位。松下公司的创立者——松下幸Z助是一位成就卓越著的企业家，他的经营哲学在口木企业界倍受推崇。他认为：“我人都是站在经营者立场上的人，而我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且最活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常'有深度的。”松下幸之

3、助经营思想的精华之一，是产品经销的“口来水哲学”，这一思想不仅指导松下公司迅速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展成世界著名的大型国际企业，而且被许多口木所接受，成为口木企业在国际市场上攻城掠地,占领全球市场的有效手段。在解释“自來水折学”时，松下幸之助常常提到这样一件事。一个夏天，松下幸之助走到大阪天王寺附近时，看到一个拉车人走向一家门前的水龙头，打开就喝。用自来水要交水费，但是，没有人出来阻止拉车人喝水。看到这一幕的松下幸Z助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了，在人类社会中，冰箱中衣料等物品，也和水一样是生活必需品，如果大量生

4、产这些物品，其价格也会相当低。”“我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我们要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”另外，美国福特公司在汽车销售中的价格策略，也给松下幸Z助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现曲于购买能力制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号的汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具冇购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车帀场上站住了脚。通过人量生产降低成本，然后通

5、过低价格激需求，提高企业的市场占有率。松下低成木，然后通过低价格刺激需求，提高企业的市场占有率。松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。案例简介1927年，松下公司成立了电热部，为生产电熨斗很贵，质量好的产品约4〜5日元一把，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是因为他们看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家用品。影响需求的主要原因是价格，把价格隆到一般人能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸Z助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同吋比市场上现冇的一流产品便宜30%o经过分析，要达到低价格目标，必须进行大批量生产，月产1

6、万把以上。可是，月产1万元能否卖出去呢？当时全日本的年销售量总计为10万元把，松下的计划生产规模比其它企业的规模Z和还大。如果怕承担风险，只进行小批量生产，成本很难降下來，其它企业的产品相比，松下公司的产品没冇明显的竞争优势。松下幸之助决定，按月产1万把的计划开始生产，并以每把3.2日元的价格投放市场。松卜•公司生产的电熨斗经过重新设计，结构合理、方便、耐用，加上价格便宜，受到了广大消费者的欢迎，月产1万把的规模满足不了供应，后又增产才解决供应断档。松下幸之助认为：有许多商是人人都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度

7、看问题，以积极的态度进行决策。成本加成定价法松下公司大批量生产、降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952年，松下扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建和安装新设备。这时，另一家日本企业一一重型电机厂，展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%o重型电机厂的价格在松下代理商价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，否则就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为：我们的产品质量不比其它企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当有竞争能力。隆价就要低成本水平，如果真把价格