高压之下如何做好团队建设管理

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1、高压之下如何做好团队建设管理团队广义上讲是一个集体的描述。狭义上讲是开发人员的集体，我们这里只讨论广义的概念。团队里血的主要成员是人，但也包括所使用的工具，设备等等资源，。这个概念任何书本上都没有澄清，但在我描述压力下的团队建设之前必须先要谈谈这个概念，以及这个概念所引发的一些经验。一、团队的概念团队是为达到统一目的集体的总和。它由集体中的人、工具、设备、以及一些辅助资源，比如说某些特定信息等等来构成。因此团队是具有独立工作能力的，有独立思维环境的一个团体。如果有人告诉我，他和朋友组成了一个开发office的团队，没有固定的工作环境，在互联网进行信息交流。我当然不会相信，因为他们不具备

2、环境，是个不完整的，没有开发能力的I办助而已。他们只能做一个完整团队的一部分。这里大家不要把团队局限在软件行业，一台计算机儿套盗版的开发环境就可以了。因此为了使团队正常运作起来，关键部分就是环境的构建，人在团队的角色只是创造性劳动者。因此团队建设中针对人的部分可以描述为：为创造性劳动构建环境的过程;针对环境的部分可以描述为：为重复性劳动构建环境的过程。所以前者需要灵活,自由与严谨，后者需要稳定、快速与准确。简单的实例：比如软件开发中人员是相对自由的，他们可以自由交谈，可以自由调节休息时间等等，使用的计算机应该是快速的稳定的，虽然满足工作就好，但谁又讨厌更快的速度呢?信息也是团队的一部分

3、，比如是面对某个项目要作的前期培训，应该具备准确的概念与快速入门的性质。这些都是团队的一部分。而且是缺一不可。至于团队人员的选择属于主观问题，一言不可尽其极，这里就不再论述了。二、团队中的软件工程上面我故意回避了一个问题，就是团队内部的项目管理。要说明这个问题，必须先要了解软件工程。软件工程包括两方而的内容：第一、软件的开发技术。第二、软件项目管理。软件开发技术包括•了所有现在的开发细节，这个我没有能力来说明，在这里我只谈谈软件开发的项目管理部分，但一定要明白项目管理只是软件工程的一部分，而不是全部。下血我谈谈团队的软件工程。团队的规模和软件工程匹配成正比，比如10人以下的团队，软件工

4、程中很多问题都可以解释为人员的交流。而10-25人的团队则需要很少的中间信息交换的管理，比如使用邮件来发送任务书等等，25-50人团队则需要使用更多的屮间质量保证，比如使用ClearCase来进行配置管理，vss显然不适应大规模软件开发。从小团队到大团队的过程中增长的不是软件工程的应用程度的变化，而是对软件工程的应用方式的改变。团队的大小和使用软件工稈没有任何冲突，不同团队都要确保最终的软件质量，这个很显然，我们会在小团队应用灵活的，直接的交流方式，比如口头纠正一些肤浅的错误，直接互看代码，直接指出相互在开发中存在的问题，这样做因为我们追求效率，质量在递增的完善中显的十分完美。大团队为

5、了避免信息交流的爆炸，必须采用一些屮间管理步骤来确保各种团队信息流的负载平衡。项目管理也就在这样的需求下很自然的产生To因此团队的软件工程就是完善的软件工程体现。只是很多情况下不知不觉的错过了总结的机会，当过程结束就很难再完善的归纳了，毕竟冋忆是片段的。我会经常听到有人说自己参加的都是小项目，没有软件工程的经验，其实你所拥有的是软件工程的不同表现而已，没有参加过小项目的人对软件工程的认识当然也是不完全的。三、压力下的团队建设我们不可能总是在开发大型项目，因此开发模式中适合小团队的模式比较多，大团队的管理模式其实是很成熟的，几乎所有软件工程著作都非常适合大型软件工程。因此我们讨论小团队的

6、团队建设以适应大部分的情况。压力下改变的只有团队中的人。那么，压力下的团队是怎样的呢？最严重的问题是他们会感到绝望。由于方方血血的原因都有可能造成团队成员的情绪变化，而且绝大部分情况都是不可逆的。当时间太短与项目太大之间的情况发生，团队必然会发生对项日能否完成的讨论，讨论带来情绪波动，之后是浮躁，心慌，工作效率低下也随之而来，英实产生这个的原因是因为他们参与了项目管理的讨论。在很多情况下团队所有成员是应该避免参与项目规划部分的谈论，而更大部分讨论应限制在项目本身，比如设计上。我不得不重点强调项目经理的作用，因为他要担负起不可思议的一对悖论问题的解决，一个根本不可能完美解决的问题的解决方

7、案的设计。但团队人员很聪明，他们知道团队面临的问题，当然就有自己的想法，这个应该由项目经理来解答所有团队成员的问题。需要解释的问题重点应该是项目中的技术问题如何解决，使用怎样的质量控制及软件工程方法，项目资金问题，加班问题，完成项目的意义，如果没有按时提交项目的后果等等。压力下的项目管理过程就是人的管理过程。软件工程这个时候变的尤其的脆弱，我曾经经历过一个程序员因为椅子不合适而拒绝加班的情况，当然他很愤怒。执行项目管理的时候应该小心翼翼，甚至可