企业信息化实施方案培训

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1、企业信息化实施方案培训-实施方法论用友软件股份有限公司新疆分公司徐保中（高级咨询顾问）任务描述通过前期完成不同的工作任务，对企业实施电算化的步骤与思路有了大致的了解，在通过企业人员的讲解，自行根据资料，设计企业实施信息化的基本流程与方法；并从中了解企业实施信息化的过程的相关法规；进一步加深学生对手工、计算机做账差异的理解。为什么需要实施方法论曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。的确，ERP

2、这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做"ERP实施方法论"。Start-up项

3、目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线/模板工具/技巧/方针/模板方法论知识库实施方法论概述－实施的核心价值核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移ERP系统实施成功的三个关键因素SAP企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员SAP业务方案之家SAP实施方法企业管理方法Products产品People人Processes流程项目成功的密诀实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益变革管理有效的核心人员的培训针对最终用

4、户的培训人员及部门间的交流谁管什么考虑到系统实施对组织和人员的影响客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求跨范围的介入项目组织的权力(决定权)有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验实施方法路线路图方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建实施方项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分

5、析初步方案方案评审1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询（售前咨询）67系统切换持续支持系统建设实施方法….路线图正确签订合同售前咨询实施商务谈判企业需求调研项目风险分析项目建议书演示/讲标书拟定《服务合同》拟定《工作任务书》审定《服务合同》、《工作任务书》签订《服务合同》、《工作任务书》目标任务子任务IT咨询－目标/任务成功的ERP投资投资质量目标成功投资投资目标质量项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大当投资被压缩的时候，目标和质量也要做调整，否则无法重新得到等边三角形。将费用压缩2/3，就意味着将10万年薪的顾问换成3万年薪的顾问，否则这个

6、项目就是有一方在说假话，很难成为成功的合作。但是：没有经验的顾问需要在项目中成长，用户的风险明显加大！案例与讨论售前阶段中企业要求：（1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。（2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设实施方法….路线图项目规划-良好的开始是成功的一半启动项目组建实施小组项目内部交接制订《项目实施主计划》项目启动会建立用友项目实施小组建立客户项目实施小组售前文档交接正式和口头承诺的整

7、理召开内部交接会内部费用划拨明确实施阶段、具体任务、可交付物进行工作任务细分，排定时间表双方签署《项目实施主计划》启动会准备召开启动会签署会议纪要目标任务活动举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中企业提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。案例分析举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：1、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？案例分析项目规划－编制《项目实施主计划》项目目标项目范围项目实施时间表项目状态报告机制项目变更控制机制编

8、写《项目实施主计划》用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的