利润中心规划与运作

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1、利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。负责本中心的运营。三、管理方式1.

2、总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2.各利润中心的利润指标；3.指标、责权明细具体见附件。三、各利润中心盈余分配计算　　1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益　　2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数　　目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额　　3．各利润中心实际奖金数分配如下：　　（l）利润中心保留基金10/30　　（2）公司员工分享2/30　　（3）利润中心主管2/30　　（4）利润中心员工10/30　　（5）利润中心福利金2/30　　（6）企业战略委员会4/30四、采购与销售　　1

3、．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。　　2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。五、应收账款　　1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。　　2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。转销的金额以销货金额为准。　　3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心

4、的收入。转销的金额，亦以销货金额为准。六、内部转拨计价　　1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。　　2．凡各利润中心寻找的新产品，一律由公司委托各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加计5％行政管理成本，再售予各利润中心。公司依人事管理规章，对发掘新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。　　3．公司对进口商品一律依进口成本加计10％的行政管理成本，售予第二事业部。第二事业部再斟酌市

5、场行情，售予各利润中心。七、盘点　　1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。　　2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。　　3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员．共同盘点。八、设备增减有关手续　　1．增添设备：各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。若无计划，需另案报请核定。　　2．廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，呈总经理核准后，始可处理。九、人事有关手续　　1

6、．各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请公司管理部办理任用手续。　　2．员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知公司管理部办理登记。　　第九条款项收付有关手续　　各利润中心有关现金与票据收付，均集中交公司财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。每月汇总一次报销。利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入，也有可能是内部顾客的转拨收入；成本可能来自销货成本，也有可能来自内部的转拨成本，因此将收入减去成本，就会得到毛利，将毛利再减去费用，就可

7、以将事业部的损益计算出来。具体计算方法如下：(1)事业部收入＝销货收入（包括产品、服务、租赁及其他收入）＋内部转拨收入(2)成本＝销货成本（包括制造、外购、服务、租赁及其他成本）＋内部转拨成本＋转入原料(3)毛利＝(1)－(2)(4)销售、管理、财务、研发费用（直接归属与共同分摊）(5)部门损益＝(3)－(4)公司一般都是用损益表来说明事业部的损益，只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。会计科目别损益表事业部门损益表（会计科目别）单位：事业部年月项次实际数累积数目标数达成率营业收入：销货收入内部移转收入

8、小计营业成本销货成本内部移转成本小计营业毛利：营业费用：直接归属利润贡献共同分摊小计营业利润：营业外收入营业外支出本期净利：总经理：事业部主管：制表人:利润中心奖金的来源与分配职等达标率一二三四X＜85%不发不发不发不发85%＜X≦90%90%＜X≦95%X≧95%Æ以全公司的利润来提拨以全公司的利润来提拨：公司实际净利以本期公司全年税前（后）净利作为奖金发放之来源。先按上半年净利酌发部分奖金。全年应发的奖金必需减除上半年已发