利润中心规划与实务运作.pdf

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1、★讲师简介☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。台湾企业管理学专家，东吴大学管理研究所、企管系副教授，日正企管顾问股份有限公司总顾问，上海交通大学管理研究所与运营物流中心特聘教授；曾任台湾自来水公司监察人、台湾采购管理协会理事长、台湾企业经理协进会秘书长。荣获台湾管理科学学会（第一届）吕凤章纪念奖章。他主讲的课程有《采购管理》、《企业年度经营计划与预算》、《管销成本与费用之控制》、《如何推行责任中心制度》、《目标管理与绩效考核》、《采购策略与议价技巧》等。授课深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动，深

2、受客户和学员的欢迎。★课程对象——谁需要学习本课程★董事长、总经理、副总经理、财务总监等各中高层管理人员★财务部门经理、主管等★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解利润中心实务运作2.掌握利润中心实施的步骤和方法★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲利润中心实务运作概述(上)1．前言2.实施利润中心的背景3.功能性组织的优点第二讲利润中心实务运作概述(中)1．功能性组织的缺点2.实施利润中心的优点第三讲利润中心实务运作概述(下)1.实施利润中心的缺点2.利润中心的组织形态3.利润中心的类别（一）第四讲利润

3、中心实施的前提条件1．利润中心的类别（二）2．多产品或多地区3．多事业部4．人才的培育与授权5．收支控制权6．独立计算盈亏第五讲利润中心实施中的问题及推行的步骤1．利润中心实施中的问题2．利润中心推行的步骤第六讲利润中心的转拨计价方法（上）1．设定转拨计价的考虑因素2．内部转拨计价的基础（一）第七讲利润中心的转拨计价方法（下）1．内部转拨计价的基础（二）2．转拨价格的选择第八讲利润中心费用的分摊方法（上）1．制造成本的计算2.共同费用的分摊（一）第九讲利润中心费用的分摊方法（下）1．共同费用的分摊（二）2．利润中心损益表的编制方

4、法第十讲利润中心的绩效评估（上）1．利润中心绩效评分的方式2．利润中心KPI设定的原则及方式第十一讲利润中心的绩效评估（下）1．KPI设定的依据2．KPI设定的要点第十二讲利润中心奖金的来源与分配1．利润中心奖金的来源2．利润中心奖金的分配★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆近年来由于企业经营的多角化、国际化、区隔化及连锁化，许多企业为提升竞争力，纷纷采用权责明确化及奖惩合理化的分权式管理模式。因此，利润中心制度的推行受到重视而蔚为风潮。王老师倾其多年在传统产业及高科技产业实际推行利润中心制度的珍贵心得，传

5、授推行利润中心制度的方法技巧，以及可能遭遇的问题之克服之道，冀期协助企业界有效推行利润中心制度，发扬此一制度之真正功能。本课程所介绍的各种个案及所提供的资料，均为国内不同行业的实例，内容精彩实用，对经营绩效的提升，有实质的帮助。第一讲利润中心实务运作概述(上)实施利润中心的背景利润中心也被称为事业部或策略性事业单位，通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。企业之所以要推行利润中心制度，主要有经营和管理两方面的理由。1.经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。企业实施利润中心在

6、经营方面主要从以下四点考虑：Æ产品多样化产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。有些企业早期经营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者运动鞋等。但是随着成本上涨和竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营者希望企业保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不

7、同之处。俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。Æ企业国际化促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。这些优秀的企业都先后到海外去发展。很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。因为海外的

8、经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。所以子公司也是构成利润中心的一种形态。Æ市场区隔化实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。关于