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时间:2019-10-09
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1、利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心,利润中心就是公司里独立运行的小单位,也叫内部创业。将两个事业部和各中心进行独立核算,责权利明确化,奖惩合理化,利润最大化。员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩,也与自己的利益挂钩。2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,各利润中心财务不独立,但每月、季及会计年度,均须分别计算盈亏。二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心,每个利润中心设负责人一人。负责本中心的运营。三、管理方式1.
2、总经理对公司总利润指标进行全盘经营;2.各利润中心的利润指标;3.指标、责权明细具体见附件。三、各利润中心盈余分配计算 1.各利润中心损益×30%=利润中心权益 2.利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数 目标达成率=该季实际销售额/该季计划销售额 3.各利润中心实际奖金数分配如下: (l)利润中心保留基金10/30 (2)公司员工分享2/30 (3)利润中心主管2/30 (4)利润中心员工10/30 (5)利润中心福利金2/30 (6)企业战略委员会4/30四、采购与销售 1
3、.各利润中心除零星开支,依人事管理规章,授权各利润中心主管核决者外,一律由公司管理部统一采购。 2.销售货物对外如签订合同者,各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。五、应收账款 1.自销售日起,至票据兑现日止,以120天为限,凡超过120天的账款,公司得对利润中心加收利息费用,利息以月息2分计算。 2.凡自销售日起,逾60天未收回票据的账款,一律转为呆账,自奖金中扣除;待收回票据后,再行冲回。转销的金额以销货金额为准。 3.凡发生退票,一律立即转为呆账,并自奖金中扣除;待收回后,再转为该利润中心
4、的收入。转销的金额,亦以销货金额为准。六、内部转拨计价 1.凡公司进货的商品,一律加计公司须负担的行政及管理成本,再分别售予各利润中心,公司售予各利润中心的价格,即为各利润中心的进货成本。 2.凡各利润中心寻找的新产品,一律由公司委托各利润中心代为采购,但由总公司统一付款,并加计5%行政管理成本,再售予各利润中心。公司依人事管理规章,对发掘新价格、新厂商、新产品,对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。 3.公司对进口商品一律依进口成本加计10%的行政管理成本,售予第二事业部。第二事业部再斟酌市
5、场行情,售予各利润中心。七、盘点 1.每月盘点存货一次,盘损需列出明细,并说明原因,并在当季的奖金中以成本扣除。 2.各利润中心资产每年底盘点一次,凡有盘损时,一律依账面价值从奖金中扣除。 3.盘点时,由各利润中心的主管会同该所会计人员.共同盘点。八、设备增减有关手续 1.增添设备:各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后,凭计划增购。若无计划,需另案报请核定。 2.廉弃设备:对于原有的设备,各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时,应叙明详情,呈总经理核准后,始可处理。九、人事有关手续 1
6、.各利润中心增添人员,应将增添人员通知单送请公司管理部办理任用手续。 2.员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项,均须通知公司管理部办理登记。 第九条款项收付有关手续 各利润中心有关现金与票据收付,均集中交公司财务科办理,但零星的开支,各利润中心得设定额周转金,凭单据经利润中心主管签准后,先予支付。每月汇总一次报销。利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入,也有可能是内部顾客的转拨收入;成本可能来自销货成本,也有可能来自内部的转拨成本,因此将收入减去成本,就会得到毛利,将毛利再减去费用,就可
7、以将事业部的损益计算出来。具体计算方法如下:(1)事业部收入=销货收入(包括产品、服务、租赁及其他收入)+内部转拨收入(2)成本=销货成本(包括制造、外购、服务、租赁及其他成本)+内部转拨成本+转入原料(3)毛利=(1)-(2)(4)销售、管理、财务、研发费用(直接归属与共同分摊)(5)部门损益=(3)-(4)公司一般都是用损益表来说明事业部的损益,只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。会计科目别损益表事业部门损益表(会计科目别)单位:事业部年月项次实际数累积数目标数达成率营业收入:销货收入内部移转收入
8、小计营业成本销货成本内部移转成本小计营业毛利:营业费用:直接归属利润贡献共同分摊小计营业利润:营业外收入营业外支出本期净利:总经理:事业部主管:制表人:利润中心奖金的来源与分配职等达标率一二三四X<85%不发不发不发不发85%<X≦90%90%<X≦95%X≧95%Æ以全公司的利润来提拨以全公司的利润来提拨:公司实际净利以本期公司全年税前(后)净利作为奖金发放之来源。先按上半年净利酌发部分奖金。全年应发的奖金必需减除上半年已发
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