伊利巧乐兹的战略升级[11]

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1、伊利巧乐兹的战略升级[11]伊利巧乐兹的战略升级巧乐兹作为伊利旗下最重耍的副品牌之一，在2008年度为伊利冷饮的销量贡献片比达25%,份额在行业同价位产品处丁•绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花口。但随着近年來上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖累事业部整体毛利水平下滑，这-与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商晶一样，可以水涨船高，产站的消费习惯决定了其价格只能在0.5元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是

2、两元。你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将而对另一个阶梯的消费群。伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对丁-事业部整体的影响是可想而知的。不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了小间商的利润空间，导致屮间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负

3、面影响。在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过対巧乐兹产品木身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠泄基础。在当时，连对手都不敢相信伊利会如此人胆，如此自信。这不仅仅是在超越自己，

4、更是在超越行业，挑战极限。因为两元类的市场容量在此Z前只有不足5个亿，与巧乐兹现有的销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会而临销售贡献人幅下滑。一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。但截至今日的数据和币场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略升级取得了让所有人都咋舌的胜利，不仅稳稳站住零售两元，连伊利H己都没想到的是，销售额不仅没有下滑，反而同比增长了10%以上，毛利率更是同比增长30%以上，为伊利带來了一个前所未冇的丰收年。在行业整体低迷的形势下，可以说是逆风飞扬，独树一帜。成功有其偶然，更有其必然。完成如

5、此登峰造极的挑战，伊利如何做到？第一，科学论证，区域实践。在策略制定之前，伊利就巧乐兹的升级进行了全方位的科学论证，涉及竞争环境、中间商、终端零售商、消费者等各个环节。1•竞争环境。和路雪、雀巢等国际巨头占据了零售价2.5元以上市场份额的80%,市场容量规模约15个亿，只冇冷饮市场总容量的10%,这个区间国内品牌鲜冇涉及。伊利已经占据了1.5元类市场的65%以上，在这个区间基本上是寡头竞争，对伊利威胁最大的蒙牛在该区间也只是占有了区区20%的份额，而其他中小企业早已经失去了该价格区间产品的打造能力。在国际品牌和

6、国内一线品牌的优势区间Z间，有一个相对属于真空的地带，就是零售两元的价格区间，这些年各企业均涉及不多，该区间的市场容量也一玄没有有效突破，菇至远远低于零售2.5元区间以上的容量。作为主耍竞争队友蒙牛，只能将1.5元类作为他的上限目标，毕竟产品价格的向上跳跃是相对吃力的，而连跳两级则儿乎不可能，因为品牌已经不支持。而伊利在1.5元类区间占有了如此绝对的优势，具备了向2元区间发力的实力。2.中间一商：通过这几年的渠道封闭和自然分离，伊利和主要竞争队友蒙牛不管在市区述是在外埠，均不共享主流渠道，已是泾渭分明。尤其是在

7、市区，儿乎都是利用配送站系统各服务各白的专柜。而且，伊利通过这儿年的渠道建设，已经形成了以配送站和1+1模式为主的强大的分销系统，这个系统屮的合作伙伴忠诚度高、实力强人，基木上在所辖区域的处于相当大的优势地位，而R伊利的生意份额已经占据了其生意总额的50%以上。所以价格调整被丸争对手的价格体系扰乱的现象不会人范围发生。因为伊利的合作伙伴几乎只冇伊利，没冇任何冇替代能力的品牌。再者，水涨船高，中间商也早就做累了廉价搬运工，同样的利润率他们更愿意做高价位产品。3.终端。决胜终端，谁都明白。但现在整个行业决胜终端的手

8、段，往往过多的考虑如何更多的往终端塞货，而对他们利润需求考虑的较少。我们也往往把终端想象的过于弱势，其实他们有能力把消费者的无限选择变成有限选择。再好的产品，他们对以选择不丫销售或是限制销售，这个限度很大程度上出他们把握。他们最看重的是价差，不会过多理会这个产品的进价是多少，厂家赚了多少，只要能够让他们赢利，他们会义无反顾，让他们更多贏利，就会全力以赴。所以，在涨价后的利润分配中，着重