团队建设-沟通

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1、团队建设-沟通团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事盂要“推广”,H.对象乂是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了；团队到了屮后期乂因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的.山上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略括横向的与纵向的）。其实判断一个I才I队管理查是否理想，其沟通能很重要的标准，因为对队的沟通（包•个团队管理来说,沟通是核心工作。员开始说话是沟通的开始。种集体主义的责任心表现,作为团队领导都期望1必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种

2、，我们就必须卅些空间给大家讲，纵然你心电是很着急的。笔者在不管聊什么只要讲话就行。耍讣大家有愿意讲话的习惯，先团队建t是开启当然了，赶人讲话也许并不困难了，但是要人讲其话并非易事。一个会议上也许大家都“积，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。的氛I础尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开I才I队成员愿不愿意讲话，是人受到外部•是如果觉得讲话是对他只有好处，没有:空组织大首先要营造一种让人愿意讲话卩反应。愿意讲话町以分为两种情况:b/就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于［对自己的从然后是那些不爱说。这里需要

3、很多会议和集体活动去完成°极”发了言，但的是反话，有的是而上话，有的是顺风话，比如“我和某某的意见人概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致冇以下几种原因:谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是口以很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你

4、才］队的核心竟争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题（如发展方向，流程改善，制度建设等）

5、交流意见，提出口己的想法。如果是想让他们讲话，你就得放卜•架了，有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。胆小嘴笨者：他们没冇太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没冇多大的自信,对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就IJ是很有上张者，很那种华而不实的气飢，主持人主讲人是不耍强求讲话的质屋，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉讲的不是那么糟糕，他们就

6、会当做是人生的一大进步，并且把这个进7队I•分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。们熟悉的开始讲起，耍专注倾听然后给了表扬和鼓励。有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，不是理性的演讲，而是疯狂的煽动,从容忽视的，M尤其.轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行名•也電于这种场合的:交流或者是对议题的不屑参与。比如#邂从头发，而IL很快产牛退意。所以在团队建电的就是不能一•味地炒作。要有历程等，要让这些人产生共鸣,年龄代着」无论什么但是年龄段也:是年i己能讲话，还从小范围的、他:扬或者是不屑于与当事人的彭丘些有思想深度的人认为没有价值，不但一言

7、不始前，除了了解团队成员背景，还要注意:，比如删队团队发展远景、团队的社会价值,它的发展也们参与起來，发挥具冃人价值。，日1许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同,常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的前T是经历阅历相同者，最厉才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的相近旳分人都发言了/而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员Z间的充分沟通，对信任.共识、集体贡任感等I才I队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。那么大家都说话

8、，也说了真话，是否就是好的沟通呢？显然，是否定的。我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、冇效的沟通。那么，尤其是作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。沟通怎么会无效?［就是从无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并目•很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息屮一眼看破。加Z你的成员乂十分敏感,